張杰 中國恒天資本突圍

作為老牌央企，如何讓紡機制造大國的核心技術跟上國 際步伐?如何才能抵御經濟周期，增強企業免疫力?中男的紡織裝備制造企業如何而對轉型的重大課題?

華源轉型失敗的本質在于，它用傳統產業產生的現金流去支撐它對新產業的轉型，而它傳統產業的實力又不夠，所以只能靠負債去實現轉型。

“當金融危機打亂了經濟增長的步伐、市場進入低迷期的時候，我們反而采取了外延擴張的戰略。”在接受《英才》記者專訪時，中國恒天集團(以下簡稱恒天)董事長張杰表示，后危機時代的恒天迎來了其發展歷史上第一次重大轉折。

利用資本市場進行一系列兼并重組，張杰口中的“外延擴張”，顯露端倪。恒天最近的一例并購，就是其有史以來最大的一次國際并購，一旦并購完成，恒天的核心主業——紡織機械業務將成為世界第一。

作為以紡織裝備為主業的唯一央企，恒天誕生于1998年亞洲金融危機，由中國紡織機械(集團)有限公司、中國化纖總公司、中國絲綢工業總公司等共同組建而成。經過12年的磨合，終于有了起色。

但一個不容回避的事實卻是，中國紡機企業規模普遍偏小，產品的技術含量偏低。如何讓紡機制造大國的核心技術跟上國際步伐?如何才能抵御經濟周期，增強企業免疫力?實際上，中國的紡織裝備制造企業面臨著如何轉型的重大課題。

市場對恒天有著種種猜想，自2008年8月張杰升任恒天集團董事長之日起，恒天就越來越多地出現在公眾視野里。2005年，時年44歲的張杰從1207位來自全球的高級管理人中脫穎而出，被國資委選中擔任擁有527億元資產的中國華源集團CEO。當時的華源，是中國最大的醫藥集團，也是中國最大的紡織集團。張杰就是帶著“打造央企醫藥平臺”、帶領華源從紡織產業為主向生物醫藥方向轉型的使命而去的。

“華源轉型過程有一個重要的經驗值得恒天借鑒。當年華源轉型失敗，我們對外的解釋是因為其負債率高、短債長投造成。事實上，華源轉型失敗的本質在于，它用傳統產業產生的現金流去支撐它對新產業的轉型，而它傳統產業的實力又不夠，所以只能靠負債去實現轉型。這樣一來，一旦銀行信貸政策調整，馬上企業就會出問題。”雖然由于種種原因，這家擁有紡織、醫藥、機械板塊的央企，最終仍然淪為了市場所謂的“雞肋”，但對張杰來說其中的教訓是實實在在的。

恒天的轉型顯然不能依靠傳統的紡機制造來支撐，當然也不能寄望于銀行信貸。因此，上任之后張杰的第一步就是引入載貨汽車、新纖維材料、地產、投資等多元業務。除此之外，恒天還在資本市場上動作頻頻。張杰認為，在全球市場收購成本相對較低、談判相對容易的后危機時代，是恒天發力提速的時候了。

不過，來自業界甚至恒天內部的擔憂與質疑也開始接踵而至。有分析師表示，雖然恒天的技術水平達到了國際水準，但其最初是由十多家國企拼湊而成，內部相互競爭，業績并不可觀。同時，東南亞對紡機的需求正勁，恒天是否應該將重心放在其核心主業上，而不是去做一些非相關的多元化?而在大多數紡機企業還在激烈的競爭中尋求突圍之路時，在資本市場上馳騁騰躍的恒天未來如何把握和控制風險?這一次恒天所謂的重大轉折，會將其帶向哪里?

頭疼的技術短板

對于未來，張杰給了自己 5 年的時間補齊恒天在技術領域的短板。

和大多數央企所在行業進入門檻較高相比，恒天所在的紡織機械行業處于一個完全、充分的市場競爭環境之中。

“我們現在紡機的主要競爭對手包括國外和國內民營企業兩大塊。和德國、意大利、法國、日本、瑞士等制造業的頂尖國家比，恒天在核心技術上不輸他們。而江浙一帶活躍的民營企業，單個比起來他們都很小，我們整體比他們大好多倍，紡機行業的民營企業大多只做每個細分的小產品。”不過，國內幾無對手的恒天，在其紡機主業的產業鏈條上，仍有兩個讓張杰頭疼的技術短板:恒天的印染和織布技術一直未能有大的突破。

“目前豐田是織布技術這個細分行業的老大。從豐田來說，它的汽車業賺了很多錢，而織布機不過是當年豐田起家的一個產品。作為一種精神產品，其本質上不是為了盈利，所以它就用低價來占領市場。因此國內的企業都上不來，恒天前后為此貼進去將近十個億，幾乎每年都在虧，但是為了民族產業，我們還要繼續探索下去。”

而對于印染技術，張杰解決的方式就是近期剛剛談完的這起國際并購。雖然還未塵埃落定，但張杰表示，此次并購之后，在印染技術方面的領先優勢也將讓恒天在該領域成為強者。

“我是一個對技術比較敏感和執著的人”，這種投入也得到了相應的回報，恒天紡機主業的新產品銷售收入達19.28億元，占主營業務收入比例為42.4%，同比提高7.4個百分點。

為保持紡織機械業務的整體競爭力，恒天有三個讓張杰引以為傲的“殺手锏”。其一是“通用零部件社會化”。即是說，凡是能夠通過社會采購的，盡量采用社會統一采購，恒天只掌握核心技術;其二是“專件專利化”。即是說，在一臺機器里邊一定有幾個核心零部件是恒天的專利技術，利用這些核心零部件來優化恒天的資源;其三是“系統控制”。任何一套裝置都有控制系統，這個控制系統一定要專門化和個性化，同樣的東西要針對產品的個性去實現控制，包括把多余的功能去掉、把最需要的功能加上去，包括信息化系統也圍繞著整個產品的構造服務。

圍繞這三套原則，恒天產品的自控率從以前的大概70%，調整到了現在的30%左右。“央企一定要在技術上有所創新，在產品領域有所作為。”對于未來，張杰給了自己5年的時間補齊恒天在技術領域的短板。

“我們對自己的定位是整個紡織機械行業里企業的系統方案提供方，不僅是提供一套設備，我們提供從原料、成紗到變成面料整個環節的服務。”恒天的下一步，是要圍繞整個紡織機械行業提供所有的技術設備。

不過，對于恒天來說，要想做好這一切，面臨的最大難題是，作為一家老牌國企，歷史包袱導致其經營成本不斷提高，要想在未來的全球競爭中保持競爭優勢，提高集團的整體盈利能力至關重要。

投資支撐產業轉型

“我們用地產和金融上的一部分利潤來支撐我們傳統產業的技術創新和轉型成本。”

雖然是央企里平均薪酬最低的一家，但恒天每年養6萬員工的成本就需要十幾個億。華源的任職經歷提醒了張杰，如果恒天僅僅依靠其紡機主業產生的現金流來支撐其未來的業務創新和轉型，無異于帶領企業等死。

“用傳統產業產生的現金流去支撐它對新產業的轉型是不現實的，畢竟大部分企業傳統產業本身就比較困難。恒天的應對策略是投資，主要是地產和金融投資。我們用地產和金融上的一部分利潤來支撐我們傳統產業的技術創新和轉型成本。”

恒天在提升紡織機械整體競爭力的同時，還順利實現了進入一些盈利能力比較強、增長比較快的行業。載貨汽車業務和新纖維業務就是恒天培育的重要增長點。

事實上，最終決定切入重卡領域，張杰的底氣還在于恒天對裝備制造業的管理能力以及恒天的基礎團隊，“世界第三大重卡汽車公司，在了解了很多中國公司以后，最終選擇了與恒天合作。因為他們覺得我們對裝備制造業的理解和管理的能力，完全可以達到生產高水平重卡的能力。”

另一方面，恒天還雄心勃勃地在打造新型紡織材料方面加大了投入。沈陽中恒新材料有限公司就是恒天發展新材料碳纖維的重要平臺。“碳纖維對提升我國的制造業水平至關重要，但是直到現在，我們與國際先進水平的差距還非常大，因為它對裝備制造技術的要求非常高。中國發展碳纖維已經探索了30年，卻一直沒有搞出合格的產品來。明年恒天的碳纖維就可以投產，雖然現在小規模可以做一些，但是要大規模、連續化、均勻化地高水平生產，還有很長的一段路要走。”

如今，恒天設立了紡機、重工、紡織、新材料等4個事業部，初步建立起紡機、紡織貿易、新材料、重工、地產和投資等六大戰略業務單元。2009年，恒天實現主營業務收入149.78億元，同比增長19.38%;實現利潤總額4.01億元，同比增長452.67%。

當然，通過地產和金融等增長快的行業產生的利潤來支撐恒天傳統產業的轉型，在張杰看來只是一個重要的過渡。未來的恒天，仍將以機械制造為主業進行擴張與布局。

在國金證券紡織行業分析師張斌看來，對于恒天來說，未來最大的挑戰之一就在于如何通過內部整合與管理，實現其質量穩定和品牌效益，從而帶動其業績的穩步增長。

做加法的資本路線

“在別人好的基礎上，我們再給他加一塊，這樣就避免了可能得不償失的風險。”

傳統產業與新興產業的布局日漸成型之后，恒天開始利用資本市場向外發力了。

“2009年第一步收購的是凱馬汽車，當時是虧損的，現在已經變成了高速增長;近期我們在重卡方面剛完成了兩個較大的收購，同時還完成了中融信托的收購，中融信托現在在行業里是第一名。”

為何頻頻在資本市場上出手，張杰認為，現在正處于資本市場的低潮期，資本市場為企業的快速增長、為恒天的并購整合提供了很多可能性。而恒天旗下已有四家上市公司——經緯紡機(000666. S Z)、凱馬B(900953. S H)、保定天鵝(000687. S Z)、S T中服(000902.S Z)，恒天可以通過這些上市公司重組的方式，取得資金來源以支撐整個集團的發展。

恒天還借助資本市場加快了走出去的步伐。如今，恒天可以通過并購海外上市公司，用它做平臺進行國際化的探索。“國際化很重要的問題就是人才團隊，我們過去一直沒有做的原因就在于我覺得我們不具備這種人才。”而現在，張杰打算通過國際并購的方式，利用被并購企業成熟的團隊來開拓國際市場。

“我個人不是很看好恒天把目光過于集中在資本市場的做法，恒天原本就是由多家企業組合而成的央企，而其保定天鵝等上市公司作為重組股，其業績目前也無法判斷。”對于張杰在資本市場上的一系列動作，張斌告訴《英才》記者，作為央企，恒天的未來發展面臨的最大挑戰仍是管理問題，而當前的恒天或許更應該借助紡機行業復蘇的機會進一步加強內部管理與整合。

對于恒天在資本市場上大膽“進軍”的做法，業界也有不少人持懷疑態度，作為新進入者，恒天極有可能面臨風險大于收益的結局。不過，對于業界的擔憂，張杰底氣十足，“利用資本市場實現快速增長，其實是成熟企業必須學會使用的一個手段。而我在資本市場上的運作過程中，做任何事都會問自己，如果這個項目全部賠掉，你是否承受得起?我一定會把最壞的可能列出來，覺得自己有能力承受才會出手。這是我目前收購的原則，大勢、團隊、技術和產品，然后是風險，風險一定要可控。”

為了在風險把控上做到心中有數，張杰通過與國際先進企業建立合資公司并控股的方式來發展新產業，“新的產業領域，你現在白手起家重新來做是比較難的，風險當然也很大。但我們的核心產業走的都是做加法的路線，在別人好的基礎上，我們再給他加一塊，這樣就避免了可能得不償失的風險。”如今的恒天，在資本市場上已經有斬獲。更讓張杰高興的是，市場上的訂單源源不斷地涌來，“紡織行業是晴雨表。壞在別人前面，好在別人前面，至少我可以說今年、明年整個經濟走勢都不會有什么大問題。因為我們現在有些供不應求，定單都訂到明年、后年了。”

傳統制造業的尷尬

薪酬在國資委排名老末

《英才》:如果說恒天未來的發展會遇到困難，你認為可能會在哪些方面?

張杰:我們最大的問題還是人才，一方面我們作為傳統制造業，吸引優秀的人才原本就難，另一方面國資委設計的那套制度對于優秀人才的吸引力度不夠。尤其是在集團高層方面，我們現在的薪酬，在國資委排名倒數第一。

《英才》:這樣的機制對于恒天的影響如何體現?

張杰:我們的總經理年薪四五十萬元，按照國資委的規定，副總只能拿總經理工資的0.65—0.9之間，不能超過總經理，這個薪酬對于一些真正有實力的高管是沒有吸引力的。比如說我們要發展汽車，按道理集團成員應該招一個非常懂汽車的人來做副總，但是你又沒法去招。

《英才》:那這個問題恒天是如何解決的?

張杰:我們現在是嚴重倒掛的，就是說越往下面工資越高，越往上層工資越低。我們只能在集團下面的上市公司層面招聘優秀高管，這樣其薪酬就是市場化的了。但你從集團角度來說，上面的領軍人物的能力水平都比下邊的低，時間長了也會有問題。你下面的人怎么服你?你集團的能力怎么提升?這是不符合發展邏輯的。

《英才》:你對此有什么建議嗎?

張杰:我們需要設計一套體制，要建立一個有市場意識、符合規律的制度機制、規則，而且這個制度本身要體現科學性、銜接性，要符合市場競爭的需要。

《英才》:你對自己的職業規劃是什么?

張杰:我要完成自己的任務和使命，做一個新制度的試驗和倡導者，不會干到退休。我干到2015年，把恒天的發展目標基本實現以后就退居二線，這也是我制度設計的一部分。領導干部要有退出機制，不能非干到退休不可，非干到自己犯錯誤為止。所以我最高也只能干9年，自己帶頭實施新制度。

2009 年，恒天實現主營業務收入149.78 億 元， 同比增 長 19.38% ；實現利潤總額4.01億 元， 同比增長452.67%。