半百家樂福顯疲態

對于全球零售業翹楚家樂福(Carrefour)公司來說，2010年實在不是什么好年頭。

年初，家樂福宣布退出意大利南部市場，并將其在比利時的40多家門店中的一半關閉，另一半轉讓;3月，家樂福徹底退出日本市場，其在日本的8家家樂福超市被永旺集團接管，10年耕耘只換來3億歐元虧損;4月，葡萄牙的524個家樂福折扣零售店也被轉讓;7月，又傳出“家樂福擬出售新馬泰地區資產，以籌集10億美元資金”的消息。

在中國，家樂福也疲態盡顯。

3月，大連家樂福新華綠洲店正式關店——此前這家門店已虧損7年之久;6月，家樂福在青島因高額通道費問題被供貨商告上法庭;7月，經營僅三年的家樂福西安小寨店被關停，這是家樂福在西安唯一的店，關閉此店意味著家樂福退出了西安市場。

與此同時，家樂福在中國市場的老大位置也已不保。2009年，大潤發的銷售額首次超越家樂福，成為中國最大的外資超市企業;在店面數方面，家樂福也在去年8月被沃爾瑪超越。

這家已經歷了半個世紀風雨的全球零售業翹楚到底怎么了?

10年前，家樂福曾被認為是全球零售行業中唯一有可能打敗沃爾瑪的公司。1999年11月16日，家樂福股價達到創紀錄的96.6歐元。遺憾的是，這個數字成了10年來的頂點，此后，家樂福股價一路下跌，到2010年8月19日，只有36.18歐元。

雖然在全球零售業排行榜上，如今的家樂福仍然僅次于沃爾瑪，排名第二，但二者的差距不再只是一點點:在不久前公布的2010年世界500強企業排行榜中，沃爾瑪名列榜首，收入達到4082億美元，而家樂福則以1214億美元收入排在第22位。

有意思的是，在傳出“家樂福計劃出售新馬泰資產”消息的當日，其股價非但沒跌，反而上漲了3%。從某種角度來看，家樂福在全球市場的“折騰”，其實是其大股東為了擺脫投資大幅貶值、扭轉股價而走的一條捷徑。

曾是家樂福中國公司第一批高管、現任第一零售網總裁的丁利國認為，家樂福之所以從全球部分市場撤出、甚至不惜出售優質資產，是為了增厚每股收益、抬升股價——與創始人家族的穩健管理風格不同，目前家樂福的新股東顯得有點“急功近利”。

“大賣場”鼻祖

與大多數家族企業一脈相承的歷史不同，家樂福的歷史雖然只有短短半個世紀，卻堪稱動蕩。

1959年，馬塞爾·傅立葉(Marcel Fournier)和路易·德弗雷(Louis Deforrey)合作，在法國東部小城安納西開設了一家百貨商店。法國零售業有著悠久的傳統，1852年，世界上第一家百貨商店“BONMARCHE”正是在這里誕生的。而上世紀60年代是法國經濟在二戰后的復蘇期，由于失業率降低、購買力提高，零售行業正逐漸走向繁榮。

傅立葉和德弗雷開的商店雖然只躋身一間600多平方米的地下室，但由于商品種類繁多、分類細致，服務周到、價格低廉，一開業就受到周圍居民的歡迎。開業后短短4天，店內所有的商品居然被搶購一空。

3年后，他們的第二家店開業。與此前的百貨商店不同，這家店采用了一種全新的模式——Hypermarket(大型超級市場，即“大賣場”)。此大賣場建在巴黎南郊，與第一家店相比，面積大出3倍、商品種類更加豐富、購物空間寬敞，12個收銀臺的規模已頗具現代大賣場的風范。

傅立葉和德弗雷是“Hypermarket”這一概念的始創者。他們發現，把賣場建在城市郊外有很多好處:由于地價便宜，成本偏低，商品價格有了很大的降幅空間;由于可以大片拿地，面積巨大的賣場幾乎可以滿足顧客在日用品、服裝、食品等方面的所有需求;而高速公路的連接和大面積的停車場讓交通也不成問題。他們甚至還創造性地在停車場內銷售汽油，讓購物的消費者不用再特意跑去加油站，實現了真正的“一站式購物”。

家樂福在前期的快速發展，與其創始人旺盛的創新精神密不可分。1976年，家樂福超市中開始出現一系列印有“Produit Libres”標志的商品。“ProduitLibres”是家樂福自己創造的一個商標，這種產品由家樂福找來的一些中小生產商負責供貨。雖然此商標并沒有正式注冊，但由于物美價廉，印有“P r o d u i tLibres”標志的商品賣得很好——這正是現代超市“自有品牌”的起源。

由于這家店位于巴黎郊外一個小鎮的十字路口，傅立葉和德福雷為它取名為“Carrefour”(法語“十字路口”的意思)。

剛開始，家樂福的模式并不被同行所看好。但事實證明一切:由于成本優勢，家樂福所售商品的價格比傳統百貨商店低了5% -10%，從1965—1971年間，其每年銷售額的增長均超過50%。1970年，家樂福在巴黎證券交易所上市。

于是，許多商場開始模仿家樂福，如歐尚、佳喜樂、勒克萊克等，“Hypermarket”模式大行其道，很快傳遍了整個法國，乃至歐洲、全球。

LV“入侵”

到了20世紀90年代，沃爾瑪嘗試進軍歐洲市場，原本領先歐洲的法國零售商面臨著巨大的威脅。

1985年，沃爾瑪的創始人沃爾頓被《福布斯》雜志評為全美首富，而家樂福的創始人之間卻開始出現矛盾。

1999年6月，沃爾瑪以100億美元的價格收購了英國零售業巨頭A s d a。據說，當時包括家樂福在內的好幾家法國零售商被沃爾瑪列入了下一步收購的名單中。于是，家樂福開始采取行動。

同年8月，家樂福以170億歐元的代價收購了另一家法國零售集團普羅蒙德(Promodès)。后者是哈雷家族在1961年創建的，經過38年的發展，已經擁有了大約3000家超市、折扣零售店和大賣場。收購普羅蒙德后，家樂福一躍成為歐洲第一大零售商，并獲得了冠軍(Champion)、大陸(Continent)和迪亞(Dia)等分量十足的品牌。

不過，成為第一大零售商的代價是，家樂福不再掌控在傅立葉和德弗雷家族手中了，哈雷家族成了家樂福的最大股東，擁有13%的股份和20%的投票權。2005年初，前普羅蒙德公司主席盧克·范德維德出任家樂福集團董事長，接替了傅立葉和德弗雷在13年前任命的丹尼爾·伯納德。

范德維德上臺后，立刻改變了原先的分散式投資方式，陸續關閉國外的虧損門店，同時加大在中國、土耳其、巴西等新興市場的投資力度。

2007年3月，家樂福歷史上最讓人措手不及的一幕發生了。法國首富、全球最大奢侈品公司LVMH集團董事長伯納德·阿爾諾在沒有事先通知任何人(包括哈雷家族)的情況下，突然宣布，他的美國私人資本公司柯羅尼資本已經購入家樂福9.1%的股權，再加上與持有家樂福0.7%股權的Axon Capital合作，他們成了僅次于哈雷家族的家樂福集團第二大股東。

哈雷家族和阿爾諾家族都是歐洲知名的百年家族。直到20世紀末，兩大家族實力勢均力敵，1998年，他們的財富都在35億歐元左右。但到了21世紀，以散漫、低調風格著稱的哈雷家族，被“商場狼族”阿爾諾家族遠遠地拋到了后面——2007年，阿爾諾家族的財富翻了5倍，接近200億歐元，而哈雷家族的財富才剛過40億歐元。

幾乎在阿爾諾宣布成為家樂福第二大股東的同時，范德維德被辭退，哈雷家族成員羅伯特·哈雷成為家樂福集團新的掌門人。據說，范德維德被辭退的原因是，他正在與一個投資財團討論收購家樂福股票的可能性，而哈雷家族一向排斥私人資本收購家樂福。

有意思的是，范德維德在被老東家辭退后，不僅沒有憤而抹黑家樂福，反而花了1000萬歐元買進20多萬股家樂福股票。

而哈雷家族似乎并沒有與阿爾諾一爭高下的興趣。在阿爾諾購入家樂福股份一年后，哈雷家族對外宣布，終止與家樂福集團間的股東協議，解散其擁有20%投票權的財團，家族成員可以自由處置股份。此舉意味著，哈雷家族在放棄雙倍投票權的同時，也失去了在監事會中的兩個席位，阿爾諾家族將成為家樂福集團的新主人。

從家樂福品牌的創始人傅立葉、德弗雷到普羅蒙德創始人哈雷家族，家樂福集團此前的掌門人都是集團零售業務的創始者，但伯納德·阿爾諾就不同了。

很多業內人士認為，阿爾諾看上的并不是家樂福的零售業務，而是其優質的地產資源。“家樂福地產”持有集團約6成的物業，市值超過200億歐元。這些易變現、易抵押租賃的地產資源對私人資本有著巨大的吸引力。事實上，此前柯羅尼曾收購法國雅高酒店，收購后，它先把雅高的房地產資產賣出，再通過期權等金融衍生工具將它們回租。這種做法給柯羅尼帶來了豐厚的回報。

果然，在哈雷家族宣布解散財團后，阿爾諾立刻表示，未來家樂福將把房地產業作為公司新的關注目標和業務項目;當市場條件成熟時，可能分離房地產業務部門，將其公開上市。

國際化難題

家樂福的國際化始于20世紀70年代。當時，法國政府出于保護社區建設的考慮，對在本土開設超市設置了諸多限制，家樂福的大規模連鎖開店計劃無法實施。于是，馬賽爾·傅立葉和路易·德弗雷開始考慮在海外開店。

1973年，家樂福在西班牙巴塞羅那開設了第一家海外分店。隨后，又擴張至南美洲和歐洲其他國家;1988年，家樂福進軍美國——比沃爾瑪進入歐洲更早。遺憾的是，這次進軍很不順利，苦苦支撐5年后，家樂福關閉了在美國僅有的兩家大賣場，退出美國市場;2000年，在進入香港3年一直虧損的情況下，家樂福關閉香港4家門店并全面退出香港市場。

同年，家樂福第一家日本門店開張，在日本這個家樂福進軍之初宣稱要成為其老大的市場，家樂福同樣只支撐了5年。2005年，在已投資10億美元建了8家超市后，家樂福仍然不得不宣布退出計劃。

不過，這并非家樂福在海外市場的全部遭遇。在1995年進入中國后，家樂福在中國市場發展很快，十多年來一直占據著行業領先地位。在巴西、阿根廷、土耳其等國家，家樂福的發展也一直不錯。家樂福在那些國家的超市各有特色。比如土耳其的家樂福超市經常在當地的宗教節日里舉辦促銷活動，在拜蘭節甚至還在店里舉行祈禱和屠宰羊的小型儀式;馬來西亞的家樂福超市里有專供穆斯林職員和顧客祈禱的地方;而在中國的家樂福超市里，散裝飲料比其他國家的門店里多得多，因為大多數在家樂福購物的中國消費者并沒有私家車，整箱的飲料不便于搬運。

在中國，家樂福的分權管理模式是其在很多年里領先同行的原因之一。在家樂福的每一家分店，店經理都擁有相當獨立的決定權，這大大提高了管理效率。1998年曾發生過沃爾瑪骨干員工集體跳槽到家樂福的事件，原因是他們認為沃爾瑪的集權化管理模式限制了自己的發展，個人能力無從發揮。

為什么家樂福在海外市場的發展差異如此巨大?或許，品牌戰略專家李光斗提出的“家樂福指數”能夠部分解釋這種現象:商業經濟越發達的市場，家樂福越難成功;商業經濟不發達的市場，家樂福越容易成功。

2010年7月，家樂福中國公司宣布與河北保龍倉正式合資，家樂福持股51%，保龍倉以經營性資產注資持股49%。合資后，家樂福將收編保龍倉的11家店面，正式踏入河北市場。對家樂福中國來說，這是一種全新的嘗試——以往的合資企業都是從無到有一家家地開新店;或者在成立合資企業后，合作伙伴依然經營著獨資的超市。

作為家樂福最重要的海外市場，中國或許是家樂福再現輝煌最大的希望了。