信息化提升企業執行力

如果說企業信息化能夠有效提升企業的執行力的話，沒有多少人會反對，但是也不會有多少人當真。因為這個理念沒有錯，但真實的企業運作卻很復雜，并非上了某種信息系統就能立竿見影地提升企業的執行力。

究其原因，企業系統是一個社會系統，而信息化所提供的ERP、CRM等信息系統，雖然已經極大地嵌入了科學管理理念和框架，但終究還是一個技術系統。這兩種系統發揮作用的方式和條件有極大的不同。在社會系統中存在人的元素，這種單元具有思考判斷，從而使得系統的運行和發展具備了開放性和不確定性。雖然這種主動性和不確定性使得社會系統充滿了活力，從而也有了創新，但也給社會系統按照確定的目標和標準的執行帶來了變數，使執行充滿了不確定性。正是這種不確定性導致了系統的轉向、停滯、拖延、消散……

如今，企業的效率正是糾結在“執行”這個環節上了。企業戰略如果不能被有效地執行，它的戰略就永遠是空話，企業管理就不可能落地，所有戰略計劃注定要失敗。

提升企業執行力，僅靠技術系統是不夠的

經過多年的研究，人們終于認識到僅靠技術系統來提升企業的執行力是有很大的局限性的，對于ERP等企業信息化應用效果的討論也因此達到了前所未有的高度，從“找死”“等死”到“管理變革”。

其實，這些質疑和討論背后隱藏著的，是人們對社會系統的剛性運行確定的高效率的追求和企業運轉必然的帶有隨機性的柔性過程之間的矛盾。無視和消除這種矛盾的結果是無人值守的全自動機械化流水線作業。效率只與速度有關，在機器設備、環境支撐等材料極限范圍之內以提高運轉速度為主要提升效率的手段。在這種情況下，人是最終被消解的元素。極端的情況就是最終變成由計算機和機器統治的世界。這種情況下的效率實際上只是機械系統的效率，并不是社會系統的效率。這種異化了的效率，并不是人類真正追求的。

那么，社會系統的執行到底是什么?有人參與其中的社會系統的執行與整個系統的演化和文化有關。因為正是通過這種把人的變化、演化著的需要和智慧不斷融入其中的執行使得系統持續生存、死亡及演化。這種執行力區別于機械的執行力，是一種文化和社會的執行力。在這種理解之下，信息化系統支撐的執行便是這樣的一種定義:從觀念、行為和習慣上，運用流程、機制、引擎、調控等平臺和工具以保證適時觸發進程，并保證事務和行動的方向、規模和時間進程。我們也可以將其視為一種執行文化。

規制化流程管理:以信息化系統提高執行力

通常，以信息化系統提高執行力的方法便是規制化流程管理。而流程是一個框架、規則和時間進程安排。

執行的核心問題之一:應該發生的事情沒有發生，該行動的沒有行動，該做的事情沒有做。歸納起來，就是特定情境下組織目標規定(實現組織目標需要的)進程沒有開始。從系統的觀點來看，這就是適時觸發進程問題。解決這類問題的方法就是:規制化觸發，這也是工作流管理的價值所在。而問題是這需要定義觸發規則，即什么情境下觸發什么進程。

一般情況下，可以用剛性順序執行進程來解決這個問題。協同管理的理念則是允許或部分允許人的柔性判斷插入來平衡剛性進程與人的隨機不確定性行為。致遠軟件提出的二元工作流的概念，較好地解決了剛性流程和隨機不確定行為的矛盾，使得協同管理系統實際上承擔了執行力保障系統的使命。

我們認為，員工的積極參與和持續學習是養成執行習慣和文化所必不可少的，更是企業執行戰略應有的演進方式。仔細分析現實的執行過程，就會發現執行成功需要一些基本假設:

在信息基本完備的情況下，執行人能夠作出正確的判斷。即選擇正確的行動方向和行進尺度，以達到目標的最終實現。需要注意的是，這里的執行指的是社會系統的執行，也就是需要有人參與的執行。這一假設首先要求系統能提供適當的關于執行目標、資源、環境、約束條件等的信息，其次，系統和人必須具備適當的知識和能力，教育、培訓、專業訓練和經驗是必不可少的。現實的例證是各類企業組織高度關注人力資源品質，并積極踐行員工教育培訓和招聘高素質人才。

執行人對于目標的認同。認同程度決定執行人的貢獻度和參與度，這是系統的主動性效率的關鍵因素。認同、接受、勉強、不接受是認同程度的四個級別。執行成功假設執行人對于目標至少能夠接受。

在認同的情況下，執行人能夠主動參與貢獻力量和智慧。在接受的情況下，執行人能夠配合提供知識和能力。在勉強的情況下，執行者基本上保持敷衍完成的態度，由目標導向轉移到任務導向。系統執行效率可能看不出下降，但效果已經大打折扣。當然這里不排除上下級對于效果的認識歧義。有的企業部署了自動化的流程監控管理平臺，進程表現為在某個節點處“掛起”，由缺乏制度的配套，執行者就敢于使之處于“等待”狀態。

執行人的權限以及資源配置與完成任務目標相匹配。在各級執行管理中，都強調目標明確、指標量化，就是為了保證這一假設的成立。因為只有明確的任務目標、量化的指標才好評估配置相應的資源和權限。

在企業的信息化系統支撐環境中，這些權限必須自洽地嵌入到流程管理(或者工作流引擎)之中。也就是說相應的資源和權限配置體現在組織架構、部門職能和角色安排之中。一般的工作流管理中并沒有能很好地處理這個問題。在二元工作流的設計中嵌入了組織模型，基本上實現了流程和組織的有機關聯，為解決這個問題提供了可能。協同管理系統基于上述的基本假設，著力于人的協同——企業全員參與和有效溝通。人的協同實質上指的是兩件事:人與人，人與事。核心是人與人，落點卻是人與事。讓組織上上下下都看到公司的高管對戰略計劃的成功實施全力以赴，這一點很重要。雖然聽起來似乎很容易理解，但當一個企業充斥各自為政的文化，你就不能想當然了。員工將從高管團隊的一舉一動中審視戰略計劃的重要性。

借助信息化平臺促進信息溝通

在企業中，協同其實是很困難的，高效協同是一個組織的最高境界。從一開始，企業就必須確保讓會受到戰略計劃影響的不同部門的人員各就各位。將他們納入執行團隊是一個不錯的選擇。最后，你還必須及時向他們尋求反饋，以確保他們能更有效地借助現有成果開展業務。全部納入執行團隊，說起來容易，實際執行非常困難，特別是真正的“行走”和“運動”式的參加成本極高，幾乎不可實現。取而代之的是，先將信息對稱了，即實現全面的信息溝通。有的企業借助信息化平臺或門戶來促進信息溝通。

比如，許多信息化應用如知識管理、項目管理、ERP、CRM和PDM等都在這個方面前進了一大步。但由于業務過于具體使得許多通用的協作行為和管理行為被排空——進入非正式人際溝通和互動。每一個企業都是如此，這種情況司空見慣，因此我們常常不以為意。實際上這對于執行極其重要，許許多多的執行正是在這種情況下被“耗散”、被“走丟”的。在一個組織中，哪怕是一個非常簡單的行為，都是有一系列參與、判斷、決定和瑣碎的行動串接起來的。可以說，進程所經之處都是利益相關者，信息不對稱導致各方的躊躇、拖延、抵制、消耗、旁觀等消極或積極協作。其中有些人可能是你想也想不到的，但他們可能是對執行起促進或阻礙作用的意見領袖或者“現管”。如果忽略了他們，企業執行可能遭受致命打擊。如果好好利用他們，可能收獲寶貴意見。因此必須有一種機制讓他們參與其中，至少“協同”其中。

企業執行中的另一個關鍵問題就是跟進。實際上，正是由于缺少有效的跟進，事情才被“放置”“擱置”到那里的。跟進是一種規制化再觸發機制，用來解決進程的停滯、延緩、遺忘問題。跟進，不可避免地還要解決流程、進程的修正調整問題，包括加速、減速、切換，甚至取消，也包括方向、目標的調整和改變。在企業內部，對計劃進行跟進是最基本卻又是最讓人反感的工作。解決之道就是規制化再觸發機制。規制化再觸發(跟進)解決拖延、延誤問題。

跟進的麻煩在于它被等同于追責，追責是經理人不得不面對的核心工作命題。通常，經理人的功能是確認應實現的目標是否實現，其目的在于調查問題、尋找問題根源并追究責任。工作績效被跟進的員工可能會非常怕它，負責跟進員工績效的經理人亦不想落個“無所不管”的罪名。

在協同管理系統的支撐之下，協同機制代替制度機制的同時，提供了一種信息透明、協同演進的工具，有效地為所有參與者共享進度信息和情境信息。跟進變成了一種依據情境的再觸發機制，沒有了監督者的“苛責”，也沒有了“被監督”的尷尬，一切都是“自辦”“協辦”，一切信息盡在掌握，豈不輕松!