快書包的秘密

速度是快書包的最大特點，它是如何做到的?

作為當當網聯合總裁李國慶的學弟，徐智明也開始了網上開書店的征途。

之前，他經營了15年的廣告和設計專業書店龍之媒，那是廣告人必然會光顧的書店。龍之媒的專業特性決定了它的規模不會特別大，但是穩定、健康。很多年以來，徐智明過著吃喝不愁的生活，把更多精力放在兩個孩子的成長上。徐智明和他的聯合創始人——他的太太高志宏還合著了，《我愛做書店》一書，銷量很不錯。這種生活狀態讓學長李國慶很足羨慕。

盡管如此，愛書店也愛書的夫妻倆一直在尋找一個新的賣書方式。原因是做了五年的中國書刊發行業協會非國有書業工作委員會秘書長，徐智明接觸到很多出版商、發行商，都認為現有的圖書發行途徑大有問題，租房開書店沒前途，“有沒有新的發行渠道和發行途徑，更有商業潛力和商業前景呢？更有開拓性呢？”籌備了一年多以后，快書包網站于2010年6月9日上線。

少品種

創業沖動來自于一次出差旅行。那個夜晚，夫妻倆讀完了隨身帶著的書籍后百無聊賴，想著如果能有人在短時間內送書上門，那將是件很愜意的事。既然沒人做．他們倆人就琢磨起如何為酒店的旅客們提gong送書服務，如何在酒店密集的區域設點，如何在半個小時、20分鐘內快速送到。

除了酒店，當地居民是否也有這樣的需求呢？徐智明和太太給出了肯定的答案。討論幾次以后，這個念頭演化成現在的快書包——以一小時配送切入，在網上銷售精選書品，因為只有圖書種類少才能實現快，才能夠實現小庫房管理，否則一小時之內無法完成配送站點備貨、訂單處理，到打包發貨、送到顧客手中。而快書包的核心顧客定位于城市中心區的工作人群，不管他們以哪種方式工作，年齡在25 - 50歲，每年從網絡上買書10次以上。因為他們的購買次數多，才能通過“快”的優勢將他們的部分購買轉移至此。

網站上線之前，徐智明所提倡的“少品種”就是當下流行的暢銷書。而在電影院、健身中心、咖啡館等地方的測試顯示，銷量特別大的暢銷書未必是其核心顧客的常購書目。買書越多的入，對書的品質越挑剔，徐智明慢慢總結經驗，逐步定下20個圖書類型和100多個關鍵詞，按照關鍵詞去采購。他的目標是做到400 - 500種圖書，目前已近400種。

幫助他完成這一任務的除了他的太太，還有當當網的前圖書部高級總監蔣磊，她在當當網負責選品、采購、圖書定制。徐智明說，快書包這個風險大、刺激性強的事情不一定能成，但這個摸索的過程很吸引蔣磊。

為了一本書是否能進入快書包的小庫房，三個人經常會爭論很久。比如說，蔣磊愛讀小說，要上很多小說，小說也是當當網的很大一個門類，基本不讀小說的徐智明不太同意，于是小說開始品種比較少，后來數據顯示小說類圖書很受歡迎，于是就增加相應的品種。

快速度

對書品精挑細選的近四個月里，其他要素也在發生變化，比如送貨時間從早九點到晚九點、七天全送的安排，調整為早九點到晚八點，周六日取消送貨，最重要的調整是小庫房如何設置。小庫房的基本配置是一臺電腦、一部電話和一臺打印機，以及3-4名送貨員。客服中心接到定單后網絡傳輸到小庫房，送貨員直接打印，拿著單子就行動。每個小庫房里面都準備有快書包提供的所有書籍。這種小庫房的設置使得快書包有別于當當、卓越的“中心庫房制”，真正快起來。

剛開始，所有的書都堆放在配送員家里。徐智明將北京中心城區四環內100平方公里劃成30個片，30個配送員各守一方。在他看來，片區越小送得越快，為此，當時—個片區覆蓋四平方公里，即以該點為中心出發往片區的任何一個方向走路都不超過10分鐘。很快，他發現這種安排靈活性比較差。如果某個配送員生病或者因其他任何事情缺勤，這個片區的配送就很成問題。而且他還發現，有時候這個片區招不到人，那個片區有兩個人愿意干，這也是設計片區的時候沒想到的。

調整還因為7月6日韓寒出版的《獨唱團》創刊號測試了快書包配送的最大峰值，1000多單一時間超出了配送能力，造成了快書包物流癱瘓。7月10日，徐智明迅速作出反應，開始租庫房，把片區變大。過去是三四個人送的片區合并成一個庫房，每個片區設4個人左右，人員隨時調配，靈活性非常強。其實員工數量沒有變化。等到快書包走向上海、深圳、成都市場時，模式就完全是這種中心庫房制。“這種調整對我們來講是很大，就是配送模式在變。”徐智明說。他做過計算，在目前北京30多個片區中，只要每人每天送出6單，就能夠覆蓋配送成本，而每人每天送20單，就能有一定的盈利空間。

對書籍消費的急迫需求或許只是一種被創造出來的需求，用戶不需要為此付出更多費用，就能讓購物行為的快感大增。不過這種快感能有多少吸引力，還有待時間證明。

好口碑

“6月9號開業那天顧客沒有陌生人。”徐智明說。那天他從早晨開始發短信、發郵件，發MSN，邀請在快書包的配送范圍內他認識的人來買書，還給他們下達了任務——反饋問題。徐智明羅列了很多問題給朋友們：掐表記錄從下單到收到產品需要多長時間：送貨員穿沒穿工作服，戴沒戴帽子；送貨員是否準備好零錢；送書的時候是否用了藍色印花布包裹（現在藍色印花布已經成為快書包的標志）；是否當面打開；是否禮貌用語…--測試發現很多問題，比如網站信息指引不流暢，比如沒帶宣傳單，特別嚴重的問題是沒有備好零錢。

現在，徐智明通過微博來發現問題。他自稱很好面子，在他所著的《我愛做書店》一書中就總是強調，讓顧客樂于來書店重復消費，還幫著帶顧客來，才是良性互動，才能長久，口碑是龍之媒15年長久經營的秘訣。他同樣希望快書包能凝聚顧客，讓顧客有歸屬感，不停地購買，還樂于傳播。

從6月10日開始有陌生顧客“登門”。因為他的朋友們把對快書包的體驗發到微博，這些朋友們的粉絲很快就跟隨。起初他們帶著質疑或者懷疑，考驗快書包的一小時承諾，然后這種購買形成了話題，他們又開始和自己的粉絲分享這種快樂。這加強了徐智明的信心，也在加快快書包發展的步伐。徐智明還發現，他的顧客重復購買率很高，很多名字會重復出現。從微博里面看出來，有些顧客總是在討論在快書包買了什么書，他們樂于跟朋友分享在快書包買書的經歷、對書的看法。微博成為宣傳快書包的很好通道。

因為剛起步，對快書包的推廣上徐智明基本上都是考慮少花錢甚至不花錢。最先被納入其規劃的是SNS網站，口口相傳特別方便。下一步，他計劃跟一些定單提成式的網站，比如比價網等等進行合作。

但是訂單增長不理想，截止9月28日訂單還不足萬。徐智明將這個結果歸結于自己對未來的預期太樂觀。按照他原來的設想，明年快書包就能做到一億元，但執行不像想象那么順利，現在他把目標定位為3000萬-4000萬之間。盡管如此，對這種互聯網創業的方式徐智明再滿意不過了，無需太多應酬，他通常不在晚上外出，時間可以留給孩子，在照顧孩子吃飯喝水的時間里，他會上微博看看用戶的評價和批評，很快做出回復和處理，微博是他的客服渠道之一。