樂(lè)友:歪打正著的商業(yè)模式

創(chuàng)業(yè)往往是猜中開(kāi)始猜不中結(jié)尾，即使是秉持著網(wǎng)購(gòu)的初衷，胡超依1日走出了自己都沒(méi)想到的路線。

1998年，在美國(guó)工作的胡超經(jīng)常在臨回國(guó)前給親友的孩子買些衣服和玩具作為禮物。本想帶些美國(guó)產(chǎn)品回去，拿起的卻總是“Made In china”。她便以此推斷，在國(guó)內(nèi)物美價(jià)廉的嬰童用品肯定遍地都是。回國(guó)后，胡超卻發(fā)現(xiàn)百貨公司里多是世界級(jí)品牌，到超市采購(gòu)又不得不奔波于洗護(hù)、食品、玩具等幾個(gè)大類的區(qū)域，幾乎沒(méi)有專業(yè)嬰童產(chǎn)品店。

大失所望的同時(shí)，她也發(fā)現(xiàn)了商機(jī)。此時(shí)的美國(guó)，電子商務(wù)作為新生力量已經(jīng)興起。而在中國(guó)。將孕嬰童產(chǎn)品與電子商務(wù)結(jié)合起來(lái)成為一件極具“理想主義”色彩卻飽含巨大市場(chǎng)前景的事情。市場(chǎng)、需求、時(shí)機(jī)，胡超的生意具有一個(gè)順理成章的典型式開(kāi)始，但在幾年后，樂(lè)友卻收獲了一個(gè)非典型式的發(fā)展方向。

從電子商務(wù)開(kāi)始

1999年，胡超與幾位剛剛為人父母的創(chuàng)業(yè)伙伴合作．將樂(lè)友的定位在為孕嬰童產(chǎn)品銷售。第二年網(wǎng)站上線，很快便獲得風(fēng)險(xiǎn)投資。樂(lè)友的快速引資在情理當(dāng)中，但之后的資金困境也同樣難以避免。那段時(shí)間是電子商務(wù)企業(yè)的“非常時(shí)期”，曾經(jīng)的浪花瞬間變成泡沫，“大投入大產(chǎn)出”的游戲規(guī)則顯露，困窘的樂(lè)友撤離開(kāi)優(yōu)質(zhì)的辦公條件，從200余人的規(guī)模縮減到20人。

胡超與團(tuán)隊(duì)開(kāi)始尋求出路，看到很多同類企業(yè)討論電子商務(wù)的落地問(wèn)題，便倉(cāng)促?zèng)Q定，開(kāi)家實(shí)體店試一試。雖然，兩家100平方米的小型樂(lè)友實(shí)體店與國(guó)外上千平方米的大型專業(yè)店模式相差甚遠(yuǎn)，但已經(jīng)是為數(shù)不多的孕嬰童產(chǎn)品專賣店了。“有人做過(guò)研究，專業(yè)商店一般是存人均GDP到達(dá)3000美元的時(shí)候就開(kāi)始產(chǎn)生，人們從最基礎(chǔ)的需求上升到專業(yè)的購(gòu)物需求，但是2000年的北京，各種專業(yè)的消費(fèi)都還沒(méi)有。我記得燕莎把兒童產(chǎn)品作為單個(gè)品類，可是從二樓搬到三樓，從三樓又直接上到五樓，越搬越偏。”胡超回憶說(shuō)。

為了使樂(lè)友的兩家小店產(chǎn)生效益，胡超開(kāi)始印一些帶有產(chǎn)品圖片的海報(bào)贈(zèng)送。最開(kāi)始是16開(kāi)大小，到后來(lái)變成8開(kāi)對(duì)折式，最后裝訂為十幾頁(yè)的冊(cè)子，無(wú)意中變得更像一本目錄。而此時(shí)也開(kāi)始接到顧客的電話詢問(wèn)，他們認(rèn)為樂(lè)友的店鋪離家遠(yuǎn)，上網(wǎng)購(gòu)買的流程又太麻煩，不如請(qǐng)樂(lè)友把目錄上的產(chǎn)品送貨上門。

由于還沒(méi)來(lái)得及建立目錄訂貨體系，胡超讓同事人工記錄電話訂購(gòu)的產(chǎn)品，在網(wǎng)上幫顧客下單。但電話訂單越來(lái)越多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂單。“我們開(kāi)始很主動(dòng)地去把目錄想成一種商業(yè)模式，提升到一種理論高度，然后去分析。最后的結(jié)論是，它非常適合我們定位的客戶群。”胡超終于效仿麥考林和小康之家，決定將其變?yōu)橐槐菊娴哪夸洝！翱高^(guò)最難的階段，我們僅僅就是比別人多堅(jiān)持了幾分鐘、幾天，就出現(xiàn)了分水嶺。”樂(lè)友的分水嶺是2004年，胡超正式確立“連鎖店”、“網(wǎng)上商城”、“直購(gòu)目錄”一齊開(kāi)展的“三位—體”營(yíng)銷模式。

360度服務(wù)消費(fèi)者

“三位—體”模式讓胡超看到了不同屬性、不同特點(diǎn)的產(chǎn)品在不同渠道的“發(fā)揮”。她認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化的東西具有網(wǎng)絡(luò)銷售的先天優(yōu)勢(shì)，而網(wǎng)站上可以顯示比目錄更周全的產(chǎn)品種類，并且能以動(dòng)態(tài)效果展示。但是想要說(shuō)服年輕媽媽在網(wǎng)上購(gòu)買所有產(chǎn)品并不容易。這時(shí)幸好有店鋪?zhàn)鲋危梢愿采w到以前成交率較低的部分產(chǎn)品，供她們?nèi)ビ|模或帶孩子去體驗(yàn)。

除了產(chǎn)品屬性的不同，不同渠道甚至能夠?qū)?yīng)于不同階段年輕父母的需求。準(zhǔn)備懷孕時(shí)，很多女性就喜歡在網(wǎng)上逛逛，收集資料和知識(shí)；懷孕后便開(kāi)始考慮為孩子筑巢，除了在網(wǎng)上瀏覽產(chǎn)品之外，就是到實(shí)體店購(gòu)買嬰兒床，看看材質(zhì)、顏色、紋路是否符合自己的要求；孩子降生后全家都手忙腳亂，根本沒(méi)時(shí)間去實(shí)體店，便會(huì)很自然地翻看目錄冊(cè)，打電話補(bǔ)貨，等待送貨到家；等孩子稍大些，在網(wǎng)絡(luò)下單又是高峰期。這些被胡超看在眼里，“三位—體”雖然力量分散，但是都能做到各司其職。

“我們是用全方位的這種渠道和服務(wù)來(lái)滿足這個(gè)特定消費(fèi)群需要的公司，不能說(shuō)是完全傳統(tǒng)的模式，因?yàn)檎麄€(gè)營(yíng)銷手段都是很現(xiàn)代的；也不能說(shuō)是純粹電子商務(wù)的，因?yàn)檫€有連鎖店。我其實(shí)沒(méi)有在刻意的把自己劃分在每一個(gè)領(lǐng)域，我們更注重的是如何滿足消費(fèi)者的需求。”

集連鎖店、網(wǎng)上商城、直購(gòu)目錄于一身，最直觀的優(yōu)勢(shì)是成本的降低。在流通行業(yè)里，價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的節(jié)約就是盈利。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)廠商和零售商合作，和一家店合作需要談判，同網(wǎng)站合作也要談判，而和樂(lè)友合作，就等于和網(wǎng)絡(luò)賣場(chǎng)、旗下店鋪體系進(jìn)行了系統(tǒng)性的合作；而網(wǎng)絡(luò)銷售模式本身就能縮短價(jià)值鏈上的環(huán)節(jié)，產(chǎn)品價(jià)格具備絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。

由于嫁接了實(shí)體思維，樂(lè)友都會(huì)盡量避免費(fèi)用高昂的網(wǎng)絡(luò)廣告，系統(tǒng)通過(guò)海報(bào)來(lái)進(jìn)行大的可視性的宣傳。胡超還把“三位一體”的服務(wù)系統(tǒng)獲得顧客的評(píng)價(jià)，反饋給采購(gòu)人員供其作為采購(gòu)參考。

目前樂(lè)友已經(jīng)進(jìn)駐了北京、天津、沈陽(yáng)、西安以及華東一些城市，采用矩陣式管理，當(dāng)?shù)赜胸?fù)責(zé)的總經(jīng)理，北京總部也會(huì)有專門的職能部門再去做管理。胡超透露，網(wǎng)上B2C的部分和店鋪的銷售占比大致是3:7。