樂友:歪打正著的商業模式

創業往往是猜中開始猜不中結尾，即使是秉持著網購的初衷，胡超依1日走出了自己都沒想到的路線。

1998年，在美國工作的胡超經常在臨回國前給親友的孩子買些衣服和玩具作為禮物。本想帶些美國產品回去，拿起的卻總是“Made In china”。她便以此推斷，在國內物美價廉的嬰童用品肯定遍地都是。回國后，胡超卻發現百貨公司里多是世界級品牌，到超市采購又不得不奔波于洗護、食品、玩具等幾個大類的區域，幾乎沒有專業嬰童產品店。

大失所望的同時，她也發現了商機。此時的美國，電子商務作為新生力量已經興起。而在中國。將孕嬰童產品與電子商務結合起來成為一件極具“理想主義”色彩卻飽含巨大市場前景的事情。市場、需求、時機，胡超的生意具有一個順理成章的典型式開始，但在幾年后，樂友卻收獲了一個非典型式的發展方向。

從電子商務開始

1999年，胡超與幾位剛剛為人父母的創業伙伴合作．將樂友的定位在為孕嬰童產品銷售。第二年網站上線，很快便獲得風險投資。樂友的快速引資在情理當中，但之后的資金困境也同樣難以避免。那段時間是電子商務企業的“非常時期”，曾經的浪花瞬間變成泡沫，“大投入大產出”的游戲規則顯露，困窘的樂友撤離開優質的辦公條件，從200余人的規模縮減到20人。

胡超與團隊開始尋求出路，看到很多同類企業討論電子商務的落地問題，便倉促決定，開家實體店試一試。雖然，兩家100平方米的小型樂友實體店與國外上千平方米的大型專業店模式相差甚遠，但已經是為數不多的孕嬰童產品專賣店了。“有人做過研究，專業商店一般是存人均GDP到達3000美元的時候就開始產生，人們從最基礎的需求上升到專業的購物需求，但是2000年的北京，各種專業的消費都還沒有。我記得燕莎把兒童產品作為單個品類，可是從二樓搬到三樓，從三樓又直接上到五樓，越搬越偏。”胡超回憶說。

為了使樂友的兩家小店產生效益，胡超開始印一些帶有產品圖片的海報贈送。最開始是16開大小，到后來變成8開對折式，最后裝訂為十幾頁的冊子，無意中變得更像一本目錄。而此時也開始接到顧客的電話詢問，他們認為樂友的店鋪離家遠，上網購買的流程又太麻煩，不如請樂友把目錄上的產品送貨上門。

由于還沒來得及建立目錄訂貨體系，胡超讓同事人工記錄電話訂購的產品，在網上幫顧客下單。但電話訂單越來越多，遠遠超過網絡訂單。“我們開始很主動地去把目錄想成一種商業模式，提升到一種理論高度，然后去分析。最后的結論是，它非常適合我們定位的客戶群。”胡超終于效仿麥考林和小康之家，決定將其變為一本真的目錄。“扛過最難的階段，我們僅僅就是比別人多堅持了幾分鐘、幾天，就出現了分水嶺。”樂友的分水嶺是2004年，胡超正式確立“連鎖店”、“網上商城”、“直購目錄”一齊開展的“三位—體”營銷模式。

360度服務消費者

“三位—體”模式讓胡超看到了不同屬性、不同特點的產品在不同渠道的“發揮”。她認為，標準化、品牌化的東西具有網絡銷售的先天優勢，而網站上可以顯示比目錄更周全的產品種類，并且能以動態效果展示。但是想要說服年輕媽媽在網上購買所有產品并不容易。這時幸好有店鋪做支撐，可以覆蓋到以前成交率較低的部分產品，供她們去觸模或帶孩子去體驗。

除了產品屬性的不同，不同渠道甚至能夠對應于不同階段年輕父母的需求。準備懷孕時，很多女性就喜歡在網上逛逛，收集資料和知識；懷孕后便開始考慮為孩子筑巢，除了在網上瀏覽產品之外，就是到實體店購買嬰兒床，看看材質、顏色、紋路是否符合自己的要求；孩子降生后全家都手忙腳亂，根本沒時間去實體店，便會很自然地翻看目錄冊，打電話補貨，等待送貨到家；等孩子稍大些，在網絡下單又是高峰期。這些被胡超看在眼里，“三位—體”雖然力量分散，但是都能做到各司其職。

“我們是用全方位的這種渠道和服務來滿足這個特定消費群需要的公司，不能說是完全傳統的模式，因為整個營銷手段都是很現代的；也不能說是純粹電子商務的，因為還有連鎖店。我其實沒有在刻意的把自己劃分在每一個領域，我們更注重的是如何滿足消費者的需求。”

集連鎖店、網上商城、直購目錄于一身，最直觀的優勢是成本的降低。在流通行業里，價值鏈環節的節約就是盈利。舉例來說，一個廠商和零售商合作，和一家店合作需要談判，同網站合作也要談判，而和樂友合作，就等于和網絡賣場、旗下店鋪體系進行了系統性的合作；而網絡銷售模式本身就能縮短價值鏈上的環節，產品價格具備絕對的競爭力。

由于嫁接了實體思維，樂友都會盡量避免費用高昂的網絡廣告，系統通過海報來進行大的可視性的宣傳。胡超還把“三位一體”的服務系統獲得顧客的評價，反饋給采購人員供其作為采購參考。

目前樂友已經進駐了北京、天津、沈陽、西安以及華東一些城市，采用矩陣式管理，當地有負責的總經理，北京總部也會有專門的職能部門再去做管理。胡超透露，網上B2C的部分和店鋪的銷售占比大致是3:7。