民營企業如何激勵經理人?

對職業經理人的激勵，使得創維在黃宏生入獄后仍持續壯大；光明乳業的品牌危機，則可能與其高管激勵方案失衡有關。針對職業經理人和家族經理人，家族企業需要不同的激勵方案，對前者可采用錦標賽式薪酬設計，對后者需確保其股利與股權繼承，如果家族使用信托方式持股，則需給予后者更多的薪酬回報作為彌補。

創維的經驗:激勵經理人大有必要

一家企業的經理人，無論是創辦者的家族成員還是非家族成員，只有獲得合理的待遇，才會對企業作出最大的貢獻；激勵機制的缺失，則可能造成優秀經理人出走，致使企業經營受到沖擊。這方面，黃宏生家族控制的創維集團有過深刻的經驗教訓。

被譽為“彩電業第一職業經理人”的陸強華，1996年離開上海廣電股份公司加入創維后，在4年間將創維的年銷售額由7億元提升到44億元。可惜黃宏生對員工的激勵不足，有報道指，黃對陸的薪酬承諾很難兌現，這導致了陸2000年帶領手下150多名銷售骨干離任，投奔同行業的高路華。創維集團的營銷系統遭到空前重創，2000年虧損1.26億元。

黃宏生痛定思痛，開始對員工加大激勵，例如2002年重賞科技功臣李鴻安100萬元和300萬份股票期權，邀請核心高管人員進入董事會，并拿出1億股股票期權（約占總股本的5%）分配給集團要員。到2008年，創維實現營收153.29億港元，盈利達5.03億港元。就算在老板出事之后（黃宏生及其弟黃培升2006年7月被香港區域法院裁定串謀盜竊及串謀詐騙等四項罪名成立，被判入獄，黃宏生至2009年7月才出獄），企業也沒有崩塌甚至還在壯大，可算是創造了一個奇跡。

黃宏生入獄后不僅沒有減持創維數碼（00751.HK）股權，還繼續監察員工表現并進行激勵，比如提出2007/2008年度節約4億元開支，并愿意拿出其中一半獎勵有功高管和員工。

創維一例說明兩件事：一是經理人得到妥善的激勵，是企業成功的重要元素；二是職業經理人的主要任務是提高企業的營運效益，促使其達到未來的營運目標是激勵方案的拿捏重點。

針對職業經理人與家族經理人的不同激勵方式

一般而言，企業激勵經理人的舉措主要包括兩種，即薪酬回報及晉升機制，二者常常相輔相成。如何恰當地使用這兩種舉措，則需視企業的特性及其所需的不同人才而定。比如家族企業的發展壯大，往往有賴于職業經理人與家族經理人的緊密合作，因此，企業一方面要激勵職業經理人發揮營運管理的成效，另一方面要激發家族經理人延續家族企業的使命感。

企業營運效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花紅這類較實質的薪酬回報對職業經理人作出激勵，而他們晉升的階梯大多都離不開營運的層面，晉升路徑有序而緩慢。反觀家族經理人，通常是家族企業的繼承人，他們晉升的速度看似較為無序且快速，例如香港的利豐集團第四代繼承人馮裕鈞，在入職7年內便由采購員升至執行董事，比非家族成員的晉升速度要快約20年。這看似內外不公平的晉升速度，主要在于家族經理人的任務是傳承企業的特殊資產，并扮演導航、協調及監察的角色，因此，他們在特定職務上的歷練便不需如職業經理人般專業。

既然家族經理人將來是企業的一把手，而且晉升飛速，那么，職業經理人為何仍愿為家族企業效命？美國芝加哥大學的兩位學者拉齊爾（Lazear）與羅森（Rosen）于1981年提出的錦標賽理論（tournament theory）可能對這個問題有啟示。職業經理人在爭取升遷的過程中，就好像在進行一場錦標賽。要誘使他們在攀爬至更高層級的競賽中付出最大的努力，各層級間的薪酬應有顯著的差額，特別是在最高與次高級別經理人之間。在西方的企業中，總經理（CEO）通常是經理人晉升階梯的頂點，即錦標賽的最高位置，因此，其薪酬遠超過其他級別。

在家族企業中，董事長大多由家族成員擔任，職業經理人晉升階梯的頂點比非家族企業為低，故而，其頂點級別（總經理）的薪酬應高于非家族企業同級的水平，他們才會感受到合理的激勵。例如在香港，坐和記黃埔（00013.HK）第三把交椅的霍建寧是出名的打工皇帝，其2009年以1.24億港元高踞打工者薪酬榜首，時薪達14188港元，比起很多非家族企業的第一把交椅還要高出許多（表1）。

需要注意的是，重賞企業內最高位置的職業經理人，并不是錦標賽式薪酬設計的目的，其真正目的是激勵最高位置以下的次級經理人努力向上，因為即使他們無法晉升為企業的第一決策者，退而其次成為企業內最高的非家族經理人，回報亦非常可觀。

反觀家族經理人，雖然晉升快速，但似乎在現金、花紅與期權等薪酬設計上平淡無奇。這是因為，延續家族企業的使命感難以由短期的物質收入激發，確保股利所得與最終繼承家族股權，是他們最直接且長期的激勵。不過，如果家族使用信托方式持股，家族經理人最終也不會擁有這些股權，而只可與其他家族成員分享股利，因此，企業便需要在其他方面（例如直接的薪酬回報）對他們加大激勵。

我們研究了104家香港上市家族公司中最高報酬的家族經理人（多數是企業的主席、副主席、董事長、總經理或行政總裁）2008年的報酬總額，結果發現，如果家族使用信托方式持股，其報酬總額明顯較高，中位數為601.1萬港元；如果家族直接持股，其報酬總額的中位數只有413.5萬港元（圖1）。另外，我們比較了他們的報酬總額與公司總資產的比例、報酬總額與公司凈利潤的比例，其中，以信托形式持股的，比例的中位數分別是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。這些結果顯示，以信托方式持股的家族經理人需要更多直接的薪酬回報，以彌補失去家族股票繼承權的損失。

光明乳業的教訓:過猶不及與不公平的股權激勵均不可取

在使用薪酬回報激勵經理人時，除了直接的年薪、花紅、傭金外，股權或股票期權（stock options）也是企業常用的方式。唐駿在2004年由微軟加盟盛大網絡（SNDA.NASD）時曾表示，自己一定會在盛大工作滿3年，其中很大的誘因是盛大與其訂立的回報結構是薪酬再加266.1976萬股盛大期權，這些期權分4年執行。到他2008年離開盛大時，這部分期權的收益達數千萬美元，而盛大在唐駿的帶領下亦完成了走向國際的目標。

股票期權的本意是將職業經理人的收入與企業的股價捆綁在一起，激勵他們為企業的發展而奮斗。雖然這是為了調動經理人的積極性，但分寸卻很難掌握：過度積極的股票期權方案，可能導致經理人過度激進，甚至利用職權舞弊，終將企業推向深淵；而不平衡的股票期權方案，可能激化內部矛盾與派系斗爭，造成人才流失。光明乳業（600597）2005年遭遇的品牌危機，可能就與其高管激勵方案分寸拿捏不當而導致的這兩大危害有關。

2002年光明乳業上市時，設立了管理層激勵基金，并于2002、2003年度分別一次性計提600萬元和560萬元基金，2004年，光明乳業動用這一基金從二級市場購買流通股，作為對時任總經理的王佳芬等四位高管完成關鍵經營指標的激勵（表2）。在這一方案的刺激下，光明乳業的規模快速擴張，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；銷售額與利潤也持續增長，主營業務收入由2001年的35.2億元直線飆升到2004年的67.86億元，增長近一倍；2004年還創下了3.1億元的中國乳業盈利最高紀錄，成為業界績優大藍籌。四位高管也因此得到了相應的回報，以2004年年報公布前一天光明乳業收盤價6.28元/股計算，他們獲得的股票市值超過563萬元，其中，王佳芬持股市值達288萬元。那一年，她以年薪313萬元躋身“2004年中國上市公司高管身價排行榜”前十名。

然而，樂觀的增長數字掩蓋了光明乳業疾速擴張的種種隱患。2005年6月5日，河南電視臺曝光光明乳業子公司鄭州光明山盟乳業有限公司（簡稱“光明山盟”）將過期奶回爐并用于銷售；6月10日，《都市快報》報道其杭州生產基地出現“早產奶”，即將6月10日生產的牛奶生產日期標為6月15日。隨著此后各媒體的跟進報道，光明乳業當月在上海、北京等地的銷售額下降3成左右，股價也從6月13日的4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超過20%。無論“回爐奶”還是“早產奶”，不僅顯示企業有壓縮生產成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳業在大舉購并之下對子公司缺乏有效的管理，而整體上又缺乏合理的激勵機制。

光明乳業股權激勵方案的一個明顯缺陷，在于有違平衡。這一方案只針對少數資深高管，而非整個管理層或員工，這常常會造成矛盾。在其激勵方案實施后的幾年間，一些新晉的職業經理人紛紛離職，原因為何，無由得知，但若是他們也能透過股權分沾企業成長的喜悅，是否會留下來與老干部一起奮斗呢？

此外，光明乳業眾多子公司的經理人要么沒有任何股權，要么僅持有子公司的股權，同樣可能形成利益沖突。比如出事的光明山盟通過購并而來，其高管僅擁有該企業20%股權，這就有了利益沖突：生產回爐奶、早產奶等違規產品，子公司可以獲利，由此帶來的品牌價值下降的后果卻大部分由母公司承擔，從而對企業的所有成員都產生惡劣影響。這也是管理學上關心的總部和下屬利益不一致的問題，尤其是在母公司要樹立品牌形象時，投資是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司經理人為了財富增長，不顧品牌形象違規經營，形成的傷害不需要等比例承擔。

以股票期權激勵經理人，還有其他的問題：如果公司股價的表現脫離了職業經理人所付出的努力，那么期權便有可能產生反效果，打擊經理人的士氣。2002年，創維拿出了1億股股票期權分配給集團的管理層和骨干員工以作激勵，雖然之后數年集團業績保持了相對的穩定，但受公司2001年巨額虧損、上市涉嫌造假案及黃宏生入獄等事件的影響，創維股價起伏不定，甚至比起一些期權的行權價還要低，使得創維無法向獲得這些期權的高管兌現其激勵承諾。為了防止骨干員工離開，黃宏生后來多次回購企業股票以提升股價，并采用其他較直接的方法（例如獎金）向核心管理層進行再激勵。

激勵經理人的更多方式

股票期權之外，虛擬股票、豐厚的福利與津貼、設立內部創業機制等方法也可用于激勵經理人。

虛擬股票：使用股票或期權作為激勵，可能會攤薄大股東的股權，令其喪失企業控制權的風險增加，因此，企業或可考慮使用虛擬股票（phantom stock）的激勵模式。倘若經理人實現了公司的業績目標，便可獲得虛擬股票，享受分紅和股價升值的收益，但并沒有企業的所有權和表決權，也不能轉讓和出售這些“股票”，在經理人離開公司時，這些“股票”便會自動失效。發放虛擬股票的好處是不會影響公司的總資本和股本結構，因此能防止家族股權被攤薄，同時還可以避免公司股價異常下跌（非業績掛鉤因素造成的下跌）對虛擬股票持有人收益的影響。

福利與津貼：家族領導人無可避免要對職業經理人下放權力，而如何激勵經理人適當地運用其被授予的權力，是公司治理中的重要環節。如果將職業經理人的報酬與其表現掛鉤，可能會提高經理人的效益，但直接的金錢報酬也可能是其濫用權力的誘餌。因此，企業可以考慮給他們提供有償假期、教育培訓、醫療福利、子女教育資助、房屋津貼和退休保障等較為間接的激勵。這種方法能減低經理人為獲得更多金錢收益而犧牲質量的動機，因此，對于重視優質服務和產品質量的企業相當奏效。

內部創業：職業經理人每天辛勤地為公司創造利潤，但由于大部分的財富不屬于自己，很自然便會產生離職創業的欲望，內部創業的激勵方式可以幫助企業留下人才。在企業的支持下，員工承擔一些內部工作項目并與企業共同分享成果，這不僅可以滿足員工的創業欲望，也能提升其經營企業的層次，讓他們把企業變成自己公司一樣去努力拓展。王品集團只用了15年就達到50億新臺幣的營業額，成為臺灣第一大餐飲集團，關鍵在于其從2000年開始啟動了“醒獅團計劃”，鼓勵高層主管內部創業，不僅讓他們在較小的風險下享受到了“當老板”的成就感和收入，還將其工作能量發揮到最大，有助于公司的擴張策略。

要留意的是，這種激勵方式可能使職業經理人偏離母體企業的理念與目標，原因是他們創業后會有更強的自主意識。此外，如果內部創業的工作項目太多，會增加母體企業領導和控制的難度，折衷的辦法是先將企業的事業與資產分類為核心與非核心事業，核心事業仍由創業者與其家族經營；非核心事業則容許非家族經理人收購大部分股權，家族則退居二線為投資股東。這一做法對即將面臨傳承的家族企業幫助特別大。