可派:韓國“大牌”的中國“棄子”

2010年以來，風起云涌的大牌式“分手”，正在遭遇趙云虎們的絕地反擊。

爭奪Kang Jin Young

趙云虎做了十幾年服裝渠道商，原本也是走的簡單做“量”的路子。直到最近七年，他為成就“例外”的中國設計師品牌領軍者地位，立下汗馬功勞，又將某個韓國中低端品牌在中國市場上，運作得風生水起，這才確立自己獨到的渠道“增值”方法。

然而，老江湖遇見了新問題。在趙云虎成功“增值”韓國品牌——Kang Jin Young之后，為了Kang Jin Young品牌在中國地區的“指揮權”，品牌商SKN和渠道商趙云虎即將對簿公堂。一場中韓兩國企業關于品牌的爭奪戰，就此打響。

看上去，這是一場實力懸殊的戰斗。對陣雙方一方是韓國SKN公司，隸屬于世界500強、并在中國擁有龐大投資的韓國第三大集團SK；另一方，則是趙云虎“蝸居”深圳、資產僅僅過億的可派公司。

對峙

2010年6月30日，SKN手起刀落，單方面終止合同，斷然停止對可派供貨，說法非常堂皇：可派代理Kang Jin Young品牌的合同有效期為5年，截止到2010年6月30日，在沒有重大不履行合同行為的情況下，可延長3年。不過可派5年內只開了15家專賣店，而合同規定的目標是50家；在銷售額方面，可派每年也只完成了目標任務的五分之一到三分之一。因此，SKN在執行完5年合同后，強行停止后3年的合約延長計劃，“完全是正常和簡單的商業行為”。

聞言，趙云虎怒極反笑，“沒達標太正常了！我們每一個單店的平均銷售業績遠遠超過合同規定，最高的甚至超過100%！但是你要求我開50家店鋪，我報批60家，你卻只允許我開17家（其中兩家因商場關停被拆掉）！反過來，你還要求我15家店鋪完成50家店鋪的銷售額，豈不荒謬？”

按理說，開店擴張符合雙方利益。為什么品牌商SKN會拒絕唾手可得的利益？

事情回到五年前，2005年7月1日，趙云虎與當時Kang Jin Young品牌的擁有者——韓國OBZEE公司簽署代理合同。當時正是趙云虎自己主動提出，5年內，可派將在中國開出50家店，“50家的數量是完全合理的，我們認為自己有這個能力達到這個數量甚至更多”。

趙云虎豪氣干云，反之OBZEE公司卻留有余地。趙云虎本想一口氣簽下15年的代理合同，OBZEE公司堅決不同意。一來二去，合同被壓縮到八年，即是現在的“5+3”合同。

事后回想，“OBZEE公司不像SKN公司的人那么強勢，而且他們在韓國的競爭壓力相當大，需要在中國市場尋找突圍的機會，所以當時很急于和我們合作，談判也算很有誠意。”

這種“誠意”反映在合同上，OBZEE公司對店鋪的選址、面積沒做任何限制，只是強調品牌商要有開店的確認權。

任誰也沒想到，正是這一“看來合理”的條款，為今日Kang Jin Young的品牌商SKN與渠道商可派的紛爭，埋下了伏筆。

“蜜月”

頭兩年合作還算順利。

在韓國，Kang Jin Young銷售業績尚可，屬于中高端品牌，但是放在中國，它的價位太高。當時國內做韓國品牌的人都不敢碰Kang Jin Young，覺得國內消費者接受不了，因此并不看好Kang Jing Young品牌在中國市場的前景。

但在打過諸多“硬仗”的趙云虎看來，零售商品能否賣出，完全取決于渠道商的方法是否對路。而他的方法就是，破釜沉舟、不惜一切代價將Kang Jin Young從中高端品牌推上一線大牌位置！

為此，簽約之后五個月，趙云虎做了幾件大事：其一，取消品牌名前綴。在韓國，Kang Jin Young品牌名稱實際上是“OBZEE-Kang Jin Young”——公司名稱加上設計師名字。這恰恰反映出品牌自身的“不自信”。試問哪個一線大牌不是用設計師名字命名？要做大牌，就要有大牌的大氣；

其二，啟動一線大牌式宣傳攻勢。首先為品牌重構定下基調。可派滿世界搜尋關于Kang Jin Young品牌的報道，光翻譯資料就翻譯了四個月。趙云虎親自修改文章成型，隨后以某權威行業報4個整版的品牌介紹開道，國內各大時尚媒體砸錢跟進。2005年11月，趙云虎還特別邀請鳳凰衛視、陽光衛視、BAZAAR、VOGUE、ELLE等時尚媒體編輯，同赴韓國參加可派第一次Kang Jin Young訂貨會，現場感受品牌魅力。當然，一切費用可派承擔。待回國后，趙云虎又相繼在這幾大時尚媒體砸下100多萬元的廣告。業內同仁因此笑稱，“還沒開店就砸這么多錢，全世界也找不出這么傻的代理商”。

殊不知“豪華出效益”。當時Kang Jin Young還沒開店，品牌輿論就造起來了，市場翹首以盼。趙云虎趁勢想把第一個店開進大名鼎鼎的北京國貿商城。只是國貿做了多年歐洲頂級品牌，對Kang Jin Young典型的韓版店面空間頗看不上眼，他才沒能一擊得手。

接下來的事情，自然提升店鋪空間形象。趙云虎先是征求韓方意見，誰知對方輕描淡寫一句“改不了”就把他給打發了。不得已只有自己干，韓版店鋪是百貨風格，在中國就提升到精品概念，店面空間設計方案修改了一次又一次，最終獲得國貿首肯——這就是Kang Jin Young沿用至今的店面空間基本形象。

隨后，趙云虎又圍繞商品的解讀和服務的差異化狠下功夫。

在他看來，一線大牌絕沒有“過季”的概念，營銷創新才是“硬通貨”。遵循這個路線，除了針對VIP客戶，Kang Jin Young永不打折，并且VIP門檻不低——消費5萬元以上晉升銀卡，10萬元以上金卡，消費20萬元以上晉升銀冠卡，50萬元以上金冠卡。而在服務上，營業員全部戴白手套服務——體現品牌尊貴；當面給客人倒水——讓客人有安全感；客人離開后先清理地面再收拾服裝——暗示即將到來的客人生意很好而非臟亂……諸多細節都做到了體貼入微。

由此“天時地利人和”，頂著一線大牌光環的Kang Jin Young終于出爐。適逢此時，上海久光百貨有個“老大難”鋪位招租——檢驗成果的時候到了。

當時久光總經理試探著問趙云虎：“一個月能不能做到30萬？”趙云虎笑了，“我只說一句，Kang Jin Young剛開業只能做到樓層業績前三，到后來絕對是第一！”這位總經理聞言也笑了，“趙先生，我想你不了解我們上海，大話不要說過頭，我見過太多代理商剛開始信心滿滿，結果呢？”

結果令這位總經理大開眼界。2005年11月，Kang Jin Young中國首店進駐上海久光百貨，第一個月就賣出了60多萬元——開久光新品牌進駐史之先河，此后更節節攀升，第一年就賣到了1000多萬元，“果然業績第一”。

挾此余威，趙云虎一口氣在北京國貿商城、北京新光天地、杭州大廈、杭州連卡佛等時尚地標式商場開出十幾家專賣店。與此同時，他持續在時尚媒體上投入巨額廣告。雙管齊下，Kang Jin Young網點初具規模，風頭一時無兩。

暗戰

路走通了。趙云虎又陸續策劃針對VIP客戶的“走秀”等諸多“營運提升”方法。由此短短兩年，Kang Jin Young儼然被塑造成東方高級女裝代表、“類一線”品牌，不僅在中國市場上力壓韓國對手一枝獨秀，而且還獲得了諸如章子怡、陳魯豫等明星名流的追捧，歷年來其消費數百萬元的“死忠”客戶，不下數十人。

——佳績如此，中國同業艷羨不已，而這完全得益于趙云虎不遺余力的投入和可派渠道“增值”的力量。初步估計，可派投入上千萬元，“完全是當做自己的品牌在經營”。

反觀OBZEE則顯得漫不經心。“他們不愿意付出太多，這一點在我們要求提升店面空間形象的時候，就已經體現出來了。他們認為既然你負責品牌在中國的運營，你就要多做。不過，可派也的確感謝他們鍛煉了我們的能力。”——趙云虎面對記者如此表白，與其說是自嘲，不如說是國內品牌代理商的普遍無奈。

倘若就此一方勤勤懇懇全力以赴，一方坐收漁利只管數錢，倒也皆大歡喜。沒想到從2007年底開始，趙云虎就覺得有些不對勁了——往往可派報批開店計劃，OBZEE方面做決策要拖上2～3個月。

商場瞬息萬變，時不我待，哪容得下這種拖延？比如趙云虎在上海恒隆廣場二樓看好一個店鋪，報批，拖上20天，在此期間，店鋪早已被其他品牌拿下；

又比如他看中上海梅龍鎮廣場最好位置的一個店鋪，報批，隔了一個多月沒回音，店鋪自然又“飛”了；

還有2008年，可派申請在澳門威尼斯人商場開店，獲OBZEE批準后，可派即向商場交付定金28萬元。沒想到此后，OBZEE以審核裝修方案為由拖延三個月，最后開店未果，導致商場要求可派賠償三個月延遲開店費近80萬元，定金更是打了水漂……

如果說開始一兩次，趙云虎還能自我安慰，“OBZEE公司對中國市場不熟悉，做決策太慢。”后來有一次，卻差點把他氣炸了。

“2008年，我在上海新天地談下了兩個店鋪，一個300多平方米，另一個400多平方米，準備開旗艦店。結果他們足足拖上三個月！后來300多平方米的位置給了勞力士，400多平方米的位置給了一個高級家私。你說勞力士都可以進去，憑什么Kang Jin Young不能進？你總要給我個說法啊。沒說法，因為合同沒有規定什么理由。不僅如此，我們的開店計劃泡湯后，他們竟將自己旗下的另一個品牌開進上海新天地——位置還趕不上我談的店鋪！這又是為什么？！”

答案很快揭曉。2008年3月，韓國SK集團下屬企業SKN正式收購OBZEE，全權接收Kang Jin Young品牌。

“這種收購絕不是一兩天就能談成的。當時我就想，莫非正是談判中SKN的要求影響了可派的開店計劃？”趙云虎嗅到一絲不安。事后證明，SKN旗下服裝品牌眾多，在中國布局已久，它豈肯任旗下Kang Jin Young這棵“搖錢樹”流落中國人之手？讓你知難而退就是SKN一記不用付出任何代價的“妙招”。

眼看山雨欲來風滿樓，趙云虎趕緊給SKN發函主張可派的代理權益。SKN表面倒也客氣，專程派人過來做出承諾說會繼續合作——“不過，只是口頭承諾”。

此后沒多久，涌動的暗流就迸發出來。“新東家”SKN明確表示收回Kang Jin Young品牌“是SK集團全球戰略的一部分”，要求重新簽合同。

這一上來就是獅子大開口，打了趙云虎一個措手不及。他硬是按捺著性子，從頭到尾認認真真看完新合同，遂勃然大怒，“頤指氣使！霸王條款！完全沒將可派當做合作伙伴，甚至有SKN可以隨時終止合同這樣的條款！”他斷然拒絕簽字，“要談新合同？好，至少也得等到第五年期滿再談！”

沉浸業內多年，趙云虎早已聽說那些大牌們“過河拆橋”的傳言。然而臨到自己頭上，他仍是氣憤難平。

殺雞取卵

“基礎打好了，網絡建好了，知名度上去了，業績出來了，盈利能力也證明了，他們就想拿回去了？他們倒是算計得美！”

一個月前，趙云虎赴澳門參加一年一度的中國奢侈品峰會。會上某頂級奢侈品牌亞太區董事總經理公然宣稱，“所有的世界大牌都要進入中國，怎么做？我們要利用中國人、借助中國公司為我們探路！一旦路探好了，我們立馬收回來，牢牢把控我們品牌的話語權！”

而擺在眼前的數據是，截止今年1月，中國年奢侈品消費占全球市場的25%，首次超過美國躍居全球第二，高達86億美元。不僅如此，預計到2015年，中國將以年奢侈品消費146億美元奪得全球第一，占到全球市場的29%。

——這塊蛋糕如此誘人。所謂話語權意味著什么？外國品牌進入中國，代理商一般占到整個貨值零售的50%，也就是說進貨價50%左右，而代理商的成本、利潤占其余50%。如果成本控制得當，代理商至少有兩成利潤。當然，誰都明白打江山難。這也就意味著一旦品牌商收回直營，不僅這兩成利潤將歸屬品牌商，代理商前期打下的一切也將歸屬品牌商。

不費吹灰之力就江山在握——難怪站穩腳跟后，眾多大牌紛紛撤代理為直營了。而SKN挑起的Kang Jin Young品牌之爭，讓這場營運權爭奪開始白熱化。

簽署新合同不成，SKN怪招頻出：拒絕向可派提供任何宣傳資料、拒絕退換殘次的不良貨品、強橫要求可派執行SK集團匯率而非國際匯率，甚至在2009年五一前后停止供貨整整一個月……一逼再逼，完全不惜傷害自己品牌。

不僅如此，可派再沒得到Kang Jin Young的品牌授權。“SKN收購了這個品牌，就應該重新給我授權。沒有品牌授權，你叫我怎么去開店？這不是故意刁難是什么？你要求我開店，卻不給我授權讓我有權利開店！”這相當于從事實上剝奪了可派的中國獨家代理經營權。

與此同時，可派的開店申請被一再拒絕，總共拒絕高達43家店鋪。更滑稽的是，SKN旗下另一個品牌，卻完全循著可派的路徑走。2009年，可派在重慶美美百貨二樓得到一個上佳位置，報SKN被拒，半年不到，那個品牌就進駐了該商場三樓。“最后發現我們聯系了哪家商場，他們就跟著聯系，一邊把我們的申請拒絕，一邊他們自己開進去。”

趙云虎自然不甘扮演任人宰割的角色。“可派憑借一己之力將Kang Jin Young推上一線大牌位置，到了‘摘果子’的時候，就這樣輕易拱手讓人？”

因此就在如此艱難的形勢下，可派仍然堅持不斷和SKN公司溝通，甚至2009年，可派仍然創造出單店最高銷售額200多萬元的華麗業績，遠超Kang Jin Young在韓國的單店成績。

有時候，他也想過翻臉。然而品牌商的力量如此強大，以致大多數代理商寄人籬下，不到避無可避，斷不肯走最后一步；有時候，他又覺得SKN“很傻很天真”，“他們會做品牌，未必會做營銷。在中國市場上，品牌怎么運作，產品怎么展示、怎么賣給特定的消費者，甚至怎么處理與商場的關系……這個渠道‘增值’的營運過程絕不是一成不變的套路。他們根本不擅長。”

事實上，在已經收回代理權開始直營的國際大牌中，除了Mont Blanc等頂級品牌，多數比不上代理商時期的經營業績，甚至慘淡經營。“跟這些真正的大牌比，Kang Jin Young有什么底氣？”

然而時間不由分說，5年期滿，可派“違約”是意料中事——因為之前開出的17家中又有兩家因為商場關停被拆掉，可派最后只剩下15家專賣店。

2009年底，SKN一紙在2010年6月30日終止合同的來函，終于讓雙方走到撕破臉的邊緣。

出路

此后可派數次交涉，甚至數次致函SK集團總裁，擺事實講道理，要求“SK集團能調查并干預其SKN與可派的合作”——這一切只因趙云虎始終不愿對Kang Jin Young，這個自己曾經付諸全部心力的品牌兵戈相向。然而他終于失望了。他至今沒能等到SKN或SK集團的任何回復。

2010年6月30日，可派在深圳市中級人民法院提起訴訟。

商場上的勝負交由法律來裁決誰對誰錯，沒有任何意義。然而對趙云虎來說，最后一絲對品牌的執著消散，反而解脫，“即便Kang Jin Young最后離開可派，也不是可派的災難，或許正是Kang Jin Young災難的開始。”

截至記者發稿，目前在中國的15家Kang Jin Young店鋪仍由可派正常運作。包括上海港匯廣場在內的數家商場，齊齊致函SKN力挺可派，表示“只和可派合作”。

這讓趙云虎感到欣慰。或許業內正在哀嘆，品牌商們如此殺雞取卵，以后誰還會費心費力代理運作品牌？但他寧愿說，中國的經銷商們太看輕自己了。Kang Jin Young在中國的成功足以證明可派渠道“增值”模式的成功。經此一役，很多歐美優秀的原創設計師品牌甚至一線品牌，紛紛找上可派，寄希望于可派為它們運作中國市場。

當然，Kang Jin Young品牌之爭對趙云虎來說也是一個教訓，“未來可派絕不是依賴品牌知名度的渠道商，而是最擅長通過渠道運作使品牌產生附加值的渠道商！我要讓多種品牌進入可派的通路，最后不是讓品牌的LOGO說話，而是渠道的運作說話！”

正如那次中國奢侈品峰會上，趙云虎拍案而起，“別忘了市場在我們中國！我們中國人完全有機會、有能力通過市場置換話語權，而不是讓你們外國人既賺了我們的錢，又小看我們！”臺下中國代理商們掌聲雷鳴，那些奢侈品大佬們紛紛拂袖而去。

或許從一開始，這就不是一場公平的戰役。又或許渠道商們掌握話語權的那一天還很遠。但趙云虎和像他一樣的中國優秀品牌代理商們，始終愿意為之蓄勢等待并付諸努力。

鏈接：大牌代理之殤

英國品牌Burberry2002年通過某香港代理商進入中國，每年利潤呈兩位數增長，截至2009年12月，總利潤約1﹒5億人民幣。2010年初，Burberry宣布所有中國境內代理店改為直營店。除此之外，2010年，Coach、Zegna等國際大牌相繼宣布收回店鋪直營。

中國經銷商們兩頭受氣，品牌商掌握話語權，很多時候商場也希望品牌商直接進入。但是趙云虎介紹說，去除掉經銷商這個中間環節后，在中國，諸如LV、GUCCI這樣的頂級品牌直面商場時，常常提出“倒保底”、“由商場提供裝修費和宣傳費”等要求。

專家介紹，奢侈品產業價值鏈包括研發、采購、物流、加工、檢測、維修等環節。品牌商往往把研發、維修等附加值高、環境污染小的環節留在本國，其他環節都放在國外。與此同時，當品牌商直營之后，原本算在中國國家GDP中的消費值，也就是其中被代理商“截流”的利潤，也被拿到國外——但是這部分數值，依然計入中國國家GDP。

編 輯 白 靈

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