江南春:反思這四年

離本刊上一次采訪江南春，時間已經過去四年。

毋庸置疑，那時候，他是這個時代的榜樣和見證之一。2003年創立分眾傳媒、2005年登陸納斯達克、2008年以80億美元市值成就納斯達克市值第一的中國概念股——這樣一飛沖天式的成功，完全顛覆了前輩如柳傳志、南存輝等企業家臥薪嘗膽數十年方成大器的創富路徑。資本的力量似乎是無窮的。

再見江南春，他說話語速依然很快，依然激情四射，連手機都還是用的四年前那款——據說連發短信都已經不太靈便。記者問他最大的改變到底是什么，他沉吟半天才說:“分眾不會再談什么數字媒體集團。”

這是四年來，他得到的最大教訓。

從懵懂中被資本推上云端，到一夜之間被資本拋棄;從在資本的刺激與重壓下偏執前行，到最后終于掙脫資本的束縛舉重若輕;從被動地盲目跟隨資本市場游戲規則起舞，到主動地自主探求企業可持續發展的未來走向……與資本的博弈，注定是江南春這四年人生的主題。他的這個四年，甚至可以成為資本市場上中國式沉浮的范本。

在那些比以往任何時候都要劇烈的動蕩、起伏、陣痛和變遷背后，他在思考些什么?又改變些什么?

風暴眼

2008年3月5日，江南春35歲，大器早成。他卻突然卸任分眾CEO，僅擔任董事局主席，在無數聚光燈的照耀下，看似完美地華麗轉身。

打擊就在這時接踵而至。

先是2008年央視“3#8226;15晚會”曝光手機垃圾短信制造者，矛頭直指分眾無線。消息一出，分眾股價兩日內大幅縮水超過30%，從45美元降至30美元左右。正籌劃獨立上市的分眾無線，頓時也亂了陣腳。盡管事后自查，分眾無線是因為收購多家公司，還來不及肅清管理，被收購的公司可能還有不良行為，但一切已無濟于事。分眾無線很快被關停。江南春的“數字媒體集團”夢就此折了一翼。

然后是璽誠。當初在賣場視頻廣告市場上，璽誠與分眾可謂分庭抗禮。因此為了盡快完成收購，除了已經付出的1.68億美元真金白銀，江南春還提出一個誘人條件——如果兩年內璽誠業績達標，分眾還將拿出1.8億美元的現金加股票。但是后來，等到真正收購過來了，分眾一時又的確沒有精力接手璽誠的業務。2008年11月，璽誠因業績不佳被迫宣布重組，江南春為此付出的代價是:在2008年第四季度一次性為重組支出約2億美元。此后，璽誠的運營每況愈下，以至于到2008年底，無奈只有“璽誠不要了”。

于是這兩次耗資巨大的收購，最終都成了虧本買賣。成為分眾跌落云端的轉折點。

回顧過去，很多細節江南春不再回避。“收購過程中，我們沒有做過一個恰當的盡職調查，第一，因為我們是競爭對手，它不讓我們做盡職調查，怕我們了解清楚了不買;第二，它自己就要去美國上市了，如果成功，還可以融到1億多美金，它就有更多的底氣跟我們打。”面對這種兩難選擇，江南春最終在璽誠上市前最后一天，基于定價買下了它。

“早知道2008年市場會這么差，我就根本不用去買，這個公司可能自己就消亡了，或者只值3000萬美金。”

但這還不僅僅是“買貴了”，或是“買的時機不對”。關鍵還在于是否“買對了”，是否跟你的核心業務相匹配，是否能夠很快消化。

如果從更深層次上追究，這兩次打擊，也許不過是資本市場上種種矛盾的集中爆發。

憑借資本的力量，2005年登陸納斯達克僅僅三個月之后，分眾就以1.83億美元收購框架傳媒;2006年1月，又以3.25億美元合并聚眾傳媒。這是兩次成功的收購，此后，在樓宇電視廣告運營市場上，分眾再無對手。

但是與此同時，江南春也陷入了一個“怪圈”。

一方面，資本市場的期待被放大了。“分眾式的并購擴張”甚至成為2007年前后投資界最熱門的詞匯之一。這種必須要推動股價前進和維持高成長率的壓力，壓迫著江南春。面對記者的追問，他回憶:“當分眾處于市盈率30倍的水平，以6倍溢價收購一家公司以后，可以立即提高每股收益率。”收購成了他消化壓力的最快途徑;

另一方面，前兩次收購的成功，也刺激了江南春。他感到自己有能力盡快做大。

就在這種種外力內因的推動下，江南春宣布，要打造“中國最大的數字媒體集團”。從此，分眾開始一系列大手筆收購。短短兩三年，江南春收購了60多家公司，其中手機廣告公司高達9家，總耗資近1億美元，互聯網廣告公司7家，耗資近5億美元。

這無疑是資本市場孜孜以求的“傳奇”，分眾登陸納斯達克之初，市值僅為7億美元，直到2008年初超過80億美元市值，短短兩年半，膨脹了十倍不止!然而這也是資本市場再典型不過的悖論，不過一兩個月，江南春便置身于風暴的中心。

為誘惑“埋單”

事實上，當時不僅是手機、互聯網廣告，分眾的觸角早已伸到戶外廣告牌和廣告屏、影院內的電影映前廣告，甚至加油站數字廣告屏等。它看上去已經不像一家“分”眾公司。攤子鋪得太大，管理能力明顯跟不上。

江南春承認“分眾走了彎路”，當初有些收購只是為了滿足投資者對“數字媒體集團”的想象。或許還有句話他沒說，當時市場太瘋狂，資本的誘惑太大，因此分眾盲目跟隨資本市場起舞，從一開始方向就錯了。

現在到了為這些誘惑“埋單”的時間。

用江南春的話說，錯了就要改，不能執著于沉沒成本，至少分眾根基還在。于是，不管當初花了多少錢，分眾還是開始重組、關停或是剝離那些收購來的公司，包括一些邊緣化業務，一些“市場規模還沒形成”的新興業務。當然，這些都要計入虧損。

那時候，江南春對經濟大勢的預期還是樂觀的。為了消除這些動作帶來的負面影響，就在2008年10月，分眾CEO譚智還前往美國穩定投資者信心，甚至預期分眾2008年第四季度收入將會達到7900萬美元。市場一片叫好之聲。

然而資本市場不可預測的兇險，遠非江南春所能想象。

突如其來的一場金融風暴，把全世界都拖下了水。

大把企業倒閉，沒死的也要節衣縮食，誰還大力投什么廣告?整個中國廣告業哀鴻遍野，尤其是分眾的核心廣告渠道遠不如傳統媒體強勢。于是，分眾第四季度最終收入僅為5000萬美元。

這本不算一個太差的業績，但戲劇性的一幕隨之出現:基于金融危機造成的巨大市場影響，2008年11月10日，分眾發布了不良的第四季度業績預期，這導致分析師紛紛下調評級，再加上第二天市場大勢極為不振，11月11日，分眾市值“突如其來”地大跌45%，股價幾乎被腰斬到8美元左右。幾天后，復星國際開始了針對分眾股票的收購。

當時江南春正在新加坡度假，聞訊匆匆趕回上海。然而局面卻遠非他所能控制。資本市場從來用腳投票，分眾股價最低跌到4.8美元，市值僅12億美元左右，蒸發大半。

來得快去得也快。他曾經最仰仗的資本市場，最終率先將他拋棄。也許正因為他不曾有過前輩企業家那樣坎坷的創富經歷，成功仿佛來得過于容易，資本的力量被無限放大，分眾才會越走越偏執。

無奈中，江南春做出決定，將分眾的樓宇電視廣告等主營業務合并給新浪。

生死抉擇之下，斷臂便成為必須承受之痛。或許這是當時環境下，他唯一能做出的最正確的決定。但這同時也是一個悲壯的決定。因為這不僅僅是占分眾營業收入52%、毛利潤73%的核心業務，更是他付諸心力一手開創的行業。數年之間，從大肆并購到剝離資產，再到被人合并，個中滋味，唯其自知。

2008年12月22日，新浪宣布合并分眾的戶外數字廣告業務，江南春沒有出席新聞發布會。

去集團化之變

那幾乎是最壞的時候，股價震蕩，外界質疑。在最低谷，就連同一戰壕的戰友譚智也離開了江南春。

外界猜測是因為譚智不同意跟新浪合并，而譚智離開后，原框架過來的一些老員工甚至高管，也集體作鳥獸散——這被形容為分眾又一次地震。

記者將這個問題拋給江南春，他卻只沉重地說，“當時老譚是替我埋單”。畢竟，分眾當時的局面，需要一個“替罪羊”。然而他認為，“當時整個集團層面上，副總裁都在”，談不上人事地震。對于那些跟隨譚智離開的人，他也很理解，“我們收購框架時，很多人只是因為以前的老板在，所以才繼續干，現在老譚走了，很多人也跟著走了，很正常”。

其實這也從側面反映出，即便成功如框架這樣的收購，在人事問題上，也并沒有完全整合到位。

2009年1月，江南春不得不出山，重拾分眾CEO職務。畢竟在分眾，他不僅是創始人，更是獨具傳奇色彩的“英雄”。“市場已經動蕩成這個樣子了，總要出來干活吧。”他的出山，首先就極大鼓舞了分眾員工的士氣。

還好金融危機對中國廣告業的沖擊漸漸過去，市場正在慢慢復蘇。接下來，2009年9月，“新浪分眾”的交易因為涉嫌壟斷沒能通過商務部的審批。新浪最終選擇放棄。

這時候分眾股價已經回升到8.6美元左右，已經緩過勁兒來——不得不說，這次死里逃生，江南春有些僥幸。

大難不“死”，促使他開始從頭反思，除了對金融危機的應對不足，分眾的問題在哪里?這個公司的價值觀到底是什么?是為了追求投資者利益最大化，還是為了創新滿足客戶需求?過去，他追求的是“市值最大化”，現在是不是應該考慮“可持續發展”?過去，他的口頭禪是“約他們談談價錢”，現在他想說，“看競爭對手做得好，不去學習人家的長處，只想著去把它收購過來，這樣的公司有什么管理?”

如果說，之前所做的一切，埋單也好，剝離也好，復出也好，都是為形勢所迫，按資本市場設定的游戲規則做出的被動反應，那么在這次有些僥幸的“逃生”經歷后，他開始第一次真正理性思考資本的意義。當災難降臨的時候，“客戶第一，賺錢只是順便”——這樣簡單的道理，江南春終于看破。資本不再是至高無尚的指揮棒。至此，他做“最大的數字媒體集團”的夢想，煙消云散。

他開始致力于將分眾拉回“原點”。樓宇、電梯和賣場廣告聯播網——這才是分眾賴以安身立命的根基。

這是一次回爐修煉的過程，從客戶出發，從產品出發，此去豁然開朗。其一，分眾在一二線城市的刊掛率高達80%～90%，針對這部分市場，江南春開始對樓宇電視進行高清化升級，集中于30個一二線城市的重點區域，首批數量2萬臺，以19英寸或22英寸為主。既為客戶提供更高質量的服務，又為下一步提價做足準備;

其二，渠道下沉，布局三四線城市，形成新的業績支撐點。一二線城市撤換下來的液晶屏，分眾就投放到三四線城市。譬如在東莞，分眾就計劃將1000塊液晶屏增加到2000塊。“客戶的渠道下沉，讓我們決定跟隨客戶在這塊市場上尋找機會。”全國一共有30個此類城市被列入分眾的“終端倍增計劃”，為期一年，計劃投資5000萬～7000萬人民幣。

跟以前動輒上億美金的大手筆收購相比，這些錢似乎微不足道，但是這跟以前圍繞資本市場起舞的思路完全不同，“這些都是以前很少考慮的，那時就講市場覆蓋，要求增加銷售人員，要求不斷地增加新的樓宇、新的場所，沒有規劃。現在我們做的至少是3～5年的規劃。”為此，分眾還在上海成立了一個200多人的研發團隊，為將來的應用做準備。

“沉”下去的同時，那些橫生的“枝節”也被毫不留情地砍掉了。2010年3月，好耶管理層、董事會以及部分員工出資1330萬美元收購好耶38%的股份，其旗下公司亦脫離分眾。

分眾轉身

悄無聲息中，分眾在改變。江南春出山之后，分眾股價與最低谷時相比，翻了近四倍。與此同時，他展示給記者一份分眾在今年5月21日公布的第一季度財務報告，上面清楚顯示分眾營收9.258億元，主營業務同比增長近30%，其中樓宇電視同比激增46%，賣場終端電視增長超過20%，“賬面上還有近6億美金現金”。江南春笑著說自己已經不怕了，跟最難的時候比，現在他愁的不是談廣告拉業務，而是怎么去內部協調。

江南春也在改變。2009年7月，他低調結婚，繼而生子。

也許家庭真是對一個男人最深刻的鍛造。看著懷中那個四肢彎曲、拳頭緊攥的小肉團，他忽然就柔軟了，寧靜了。不管工作多忙多疲憊，他每周五準時從上海直飛臺北，然后坐兩個鐘頭的高鐵趕回丈母娘家中，陪妻兒過周末。又或者，為了抱著三個月大的兒子喂一瓶奶，他可以拿一本書在書房里慢慢等待，并且關掉手機。

過去，他被員工認為是工作狂人，每天工作12小時以上，“不是在見客戶，就是在見客戶的路上”，習慣性在辦公室追問，“今天怎么沒人加班?”甚至半夜兩點也會打電話給員工催一份工作計劃。但是現在，也會有員工大膽向他“申請”，“江總，我女兒說要給你打電話，讓她爸爸媽媽別經常出差……”逗得他哈哈大笑。

他整個人徹底放松了。但是這種“松”和“松懈”不同。他笑說以前單身，95%的時間都在琢磨工作，琢磨怎么快速發展，現在有了家庭，更懂得追求平衡，更有耐性。這是一種內心的強大，唯有如此，談起過去的一切，他坦言雖有低潮，內心卻并無大起大落。

這種強大同時在分眾的管理模式上潛移默化。

作為創始人，他很強勢。他曾經“以極富感召力的工作熱情吸引了第一批追隨者，形成了分眾的獨特文化”。這種文化又曾經以追求銷售數字和資本市場的表現為導向，因此被批“冷漠、浮躁”。但是現在，除了戰略上提倡縱向延伸，內部管理上，他主動提出“少見客戶多招人，少見客戶多培訓，少見客戶多座談，少見客戶多做marketing，少見客戶多策劃”;他保留了譚智完善起來的內部管控體系，“以前我基本上是那種決定了就會一意孤行的，很難有人能改變我的想法，但是現在我希望去傾聽別人的意見”，現在分眾每做一個選擇的時候，都會把管理層召集起來請他們各自表達意見。

2009年，江南春甚至還親自作了20多場內部培訓;在分眾創立整整7年之后，他主導辦起了用以內部宣傳的報紙;位于28層的“分眾驛站”，一個免費對內部員工開放的咖啡吧剛剛投入使用;每個部門的主管，都被要求在下屬員工生日的當天親自送上蛋糕;他還提議辦起了內部員工子女的“寶寶大賽”……

“第八年，我們從零開始。”2010年2月8日，江南春對著800多名分眾員工展示他24頁的PPT，這句話作為結語，用了最大號的字體。

生活歸于寧靜，因為他知道自己找尋的是什么;生意歸于寧靜，因為他知道自己堅持的是什么。未來或許不再如前兩年大開大闔精彩絢爛，卻更加務實和穩健。與資本的博弈中，江南春成熟了。那是一種真正的企業家的成熟。

編 輯 李 楠

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