中國制造要回歸“正道”

中國產業界需要集體反思的是：這種惡性、低俗的相互拼殺到底有沒有贏家?你搞我也會搞，最后肯定是一個雙輸的局面

乳業巨頭的同城相煎，家電巨頭的生死肉搏……企業間惡俗商戰形成的互掐并沒給作為“看客”的消費者帶來快感，反而是深深失落和焦慮：中國制造到底出了什么問題?

家具業同其他產業相比也好不到哪兒：大賣場模式引發的抗爭與反抗爭的新聞不時見諸網絡與報端，產業的低層次模仿比比皆是。但在這種浮躁與喧囂中，一個企業值得關注：它從不高調，卻得到高端消費人群的一致厚愛；它從沒說自己“最大”，卻得到行業“大佬們”的一致敬重。它就是中國家具業的領軍企業一聯邦家私。

起源于廣東南海的聯邦家私集團，是中國家具業最早的民營企業之一，歷今已經26年，其在中國家具業不僅僅是領軍企業的象征，更幾乎是中國家具業在拓荒路徑中崛起的縮影。

聯邦是業內公認的最早堅持原創家具設計，走自主設計開發路線的少數企業之一。聯邦的設計追求之路，一直在自覺求解本土企業品牌和價值鏈的成長之道，全力打造“中國制造”的價值鏈。在中國家具業高度分散和低水平的起點上，從—開始就擺脫“低端”和“復制”的誘惑，回歸消費本源，追求原創設計，融匯西方現代家具風格和中國傳統家具文化精髓。當消費者日益追求品位與文化的時候，聯邦品牌愈凸顯出其內涵與張力。

“非主流”詮釋“正道”

杜澤華，這位聯邦家私的創始人和掌門人，就同聯邦家私所詮釋的內涵一樣，見到他，你的第一感覺：歷經的滄桑愈凸顯出其中國式儒雅，慢條斯理的講話中不時進發出的短笑，使其厚重與活力似乎得到了先天式融合。

在很多人眼里，家具業是地道的“非主流”產業：既沒納入國家的戰略產業規劃，也沒有享受到政府的任何補貼。但杜澤華卻不是這種邏輯：在時尚之都的意大利，家具產業從未被視為“主流”，其反而成為意大利標榜世界的時尚產業。

“成就意大利家具業在全球霸主地位的關鍵是什么?在于其設計和文化。”杜澤華說，“中國制造”要升級為“中國創造”，必須走出低層次內耗的怪圈、回歸“正遭”。

杜澤華對“中國制造”回歸“正道”的詮釋是，首先，回到事業的基石、企業的基石，重新塑造與時代進步匹配的價值觀，成為企業公民，告別所謂低成本、低價值的傳統經營模式，歷練成為繁榮商業生態和社會生態的中堅力量，其二，提升“中國制造”在價值鏈的地位，從初級的產品模式進化、轉型為服務模式，結合全球方興未艾的信息化科技革命，走出一條通向差異化和持續發展的新路其三，實現管理組織、人才和文化的變革，最終奠定“中國制造”在全球產業和價值鏈的杰出地位。

“活法”和“干法”

《瞭望東方周刊》：近一段時期，中國產業界不時爆出野蠻營銷、惡性競爭的事件，這是否意味著在當今商業社會，“利己”和“利他”就一定水火不相容?

杜澤華：你說的情況在家具業也不例外，“大賣場”大規模擴張為導向的市場模式正在引發惡性競爭。一方面，大賣場大規模積累的經營面積、成本、能力與市場容量發生根本矛盾，另一方面，這樣的矛盾引發了制造商、經銷商和大賣場關系的博弈，甚至引發商業資本和產業資本的對峙。這樣的模式如何升級已經是整個行業不得不思考的問題。

最近，我給我們企業的中高層送了兩本書一稻盛和夫的《活法》和《干法》。

作為日本“經營四圣”之一，稻盛和夫一生共親手創辦兩家公司一京瓷與KDDI，兩家公司日后均成為日本行業領頭羊，并躋身世界500強之列。稻盛和夫的成功哲學就是“自利利他”一“自利則生，利他則久”。這很值得我們中國產業界反思和學習：我們到底需要什么樣的“活法”和“干法”?

《瞭望東方周刊》：你認為，“利他”哲學在中國有市場嗎?

杜澤華：不是有市場，必須要有市場。“自利”、不考慮“利他’，不就是所謂的“唯利是圖”嗎?你認為，—個急功近利、唯利是圖的企業會走得長遠嗎?

中國產業界需要集體反思的是：這種惡性、低俗的相互拼殺到底有沒有贏家?你搞我也會搞，最后肯定是一個雙輸的局面。所以，中國企業的“活法”必須回歸中國傳統文化的“正道”本源：講誠信、講用心、講利人、講責任。

聯邦26年來，從沒拖欠過員工的一分工資，在銀行也從沒有不良記錄·…·表面上這些都好像微不足道，但是放眼26年，你在中國能數出幾家這樣的企業?

《瞭望東方周刊》：但聯邦的“活法”確實令人費解，現在，很多制造業都轉投房地產、投資等暴利行業，你卻還一直堅守在家具這個微利行業，是不是太保守了?

杜澤華：我身邊的很多朋友都說，“聯邦老土，有錢都不會賺”。聯邦堅持“一生專注—件事”從不動搖，用心把“一件事”做到最好。實際上，從上世紀90年代開始，聯邦就有很多機會做房地產，但我們還是抵制了這種誘惑。邏輯很簡單：暴利玩上癮了，哪還有心思做制造業?

“珠穆朗瑪峰”現象

《瞭望東方周刊》：在中國，更多的企業選擇了跟進和模仿的快捷“干法”，以所謂低成本規模優勢侵蝕到原先企業的既有領域，通過低層次血拼去搶市場，似乎有的企業還做得不錯。

杜澤華：是有一些企業采取模仿跟進策略似乎還取得了成功，而且規模做得驚人，這些企業有—個共同的特點，涉足的領域、行業很多。但你會發現，這些企業在每個領域都成不了龍頭，撐死也只能弄一個“千年老二”。

大家都知道珠穆朗瑪峰，但有誰知道珠穆朗瑪峰之后是哪個山頭?這就是“珠穆朗瑪峰”現象：一個企業如果沒有“絕活”、沒有別人無法比擬的核心競爭力不可能長久立足的，它短時期可能做得很大，但最后的命運很可能是泰坦尼克號。珠三角有很多領域的“隱形冠軍”企業雖很低調，但都有“絕活”、抗風險能力很強，這些企業很多可以成長為“常青樹”。

《瞭望東方周刊》：那么，家具制造業的核心競爭力是什么?

杜澤華：提起家具業核心競爭力，很多人肯定會認為是造型，什么造型設計、造型組合，實質不然，造型是很容易模仿的。家具業的核心競爭力在于工程技術的創新力，例如：材料的創新與應用、工裝結構、生產技術與工藝的優化、品質和成本控制等，這些都是“絕活”，不是輕易可以模仿的。

2009年，聯邦集團檢測中心正式獲得中國合格評定國家認可委員會(CNAS)頒發的實驗室認可證，成為國內首家獲國家認可的企業實驗室，“聯邦標準”可以在全球60多個國家通行。

現在，聯邦提出了從“領先”到“領跑”的新目標：倡導環保、人性，面向未來，不斷創新，鑄就國際化現代制造業。

大轉型歷史機遇

杜澤華認為，金融危機重創了中國“出口導向”所深度依賴的歐美市場，“中國制造”所依賴的市場原動力發生了重大變化：出口對家具業和國內經濟的拉動作用依然存在，但撬動內需的“轉型”必須向縱深挺進。

回顧2008年，在這個全球經濟風雨飄搖的時刻，杜澤華卻堅定執行本已擬在聯邦集團戰略規劃中的既定目標：在山東臨沂建立聯邦北方制造基地。此時，全球的CEO們視收縮為當務之急，而在聯邦出生的廣東，傳統產業轉移和升級的呼聲已經從危機演變為焦灼的政經困境，產業界卻在金融危機的打擊中，迷茫和徘徊，只求自保，重大的產業戰略布局幾乎不在思考范圍。

但隨著世界經濟復蘇，國內經濟企穩回暖，杜澤華當初看似瘋狂的舉動，如今卻顯示出企業家的遠見。

北方制造／物流基地的落成與南方既有基地相呼應，使聯邦的產能和市場反應速度大大提升。聯邦在其他廣東家具企業依舊在為全國布局徘徊和猶豫的時候，已經將自身的品牌服務能力從南方完全覆蓋到了北中國，聯邦這樣的大手筆，再次讓業界刮目相看。