邢鋼逆市增長依仗信息化

鐵礦石價格紛爭、國內鋼企強強聯合，整個2009年中國鋼鐵產業都不消停。但在這種情況下，邢臺鋼鐵有限責任公司(下稱邢鋼)逆市而上，利潤比2008年增長了近五成。

2010年4月28日，在邢鋼，邢鋼董事長袁世臻、副總經理戴鶴祥接待了全國慕名而來的300多家流程制造業企業代表。這么多人都有一個問題，就是在行業整體利潤下降的時候，邢鋼是如何逆市增長的。

面對大家的疑問，邢鋼的解釋就是: 邢鋼不圖虛名，不看在業內位置，只求“做精做強”。什么是“做精做強”，袁世臻認為就是“成本最低，利潤最高，可持續發展”。

袁世臻進一步解釋說: “邢鋼2009年實現利潤比2008年增長46%，主要得益于我們的轉型早。轉型是國家戰略方針，我們該如何落實?這是邢鋼一直在思考的問題。通過產品轉型、樹立品牌，以及信息化作為支撐，這就是我們不降反升的原因。”

選型原則確定方向

邢鋼在產量與規模上，都無法與國內鋼鐵巨頭相比。更何況河北又是鋼鐵大省，大大小小的鋼鐵廠眾多，競爭異常激烈，這都對邢鋼的生存提出了考驗。

近年來，邢鋼之所以能夠在這種競爭加包圍的市場環境中不斷突圍、壯大，袁世臻認為是因為邢鋼以“做精、做專、做強”為目標，形成了獨特的市場競爭力，同時轉型、品牌以及信息化，成為支撐邢鋼快速發展的三大因素。

邢鋼的信息化開始得很早，一體化項目從2002年開展以來已有八年時間，目前已經滲入到生產、銷售、制造等各個環節，覆蓋企業全局，可快速復制集團模式和制度，共享大集團資源。“邢鋼的信息化建設，在幫助邢鋼持續轉型、在行業中異軍突起上起到了關鍵作用。”袁世臻說。

邢鋼主管信息化的副總經理戴鶴祥介紹，早在1998年，邢鋼就集中實施了財務信息化，以一根電話線為連接，應用了財務管理軟件，對總公司和下屬14家分公司實現集中管理。

2002年，邢鋼實現利潤2億元，這是連續第七年實現效益高速增長。有了資金作為后盾，邢鋼開始考慮實施覆蓋企業全流程的信息化項目。因為，邢鋼產能在增加，管理在變化，必須要采取集約化的管理手段，所以在集團范圍內全面推行ERP建設，以適應企業發展。

就如大多數企業的選型那樣，邢鋼在ERP選型的過程中也充滿了艱辛。邢鋼信息化團隊曾去業內知名公司考察，深挖自我需求，前后用了一年多時間，最終確定了“能夠為邢鋼帶來最大好處”的選型原則。該原則看重項目實施的風險性，強調與軟件服務商的長期合作; 看重項目實施的總體成本，而不是單純看軟件實施費用。戴鶴祥認為，這是因為軟件要用起來、用好，必定會“修修改改”，需要軟件服務商的后續服務，這包括人員是否容易學習系統，投入的培訓費用等。最后，還要考慮軟件的管理特點、企業文化以及法律環境等。

2003年初，邢鋼正式與用友簽約，從此，邢鋼走上了長達八年的信息化道路。

八年煉就信息化實力

回首過去八年的光陰，邢鋼的信息化與企業發展可謂一脈相承。

袁世臻說，對于企業發展，邢鋼的想法很樸素，企業的目標就是“做精、做專和做強”。這雖然看起來很“虛”，但實際上有邢鋼自己的一套發展規律。“也就說，邢鋼總是以客戶為中心，以市場為中心，市場需要什么，我們就生產制造什么，最大化滿足客戶的需求。”袁世臻說，不過邢鋼不會在“紅海”里以價格獲勝，邢鋼走的是另外一條道路。

在2000年左右，鋼材市場需求旺盛，建材用鋼炙熱。但在那個時候邢鋼居安思危，謀劃線材從建筑用材轉向工業用材，尋找自己的“藍海”。邢鋼開始嘗試將普鋼轉化為拉線材鋼，并獲得了市場的認可。“為什么呢，因為邢鋼的品質好，有利于拉拔加工，產品具有優勢，價格貴一點也能賣出去。”

此后幾年，邢鋼發現市場上開始熱銷制造拉線鋼材，于是又開始琢磨新的利潤點。“不能因為這個產品好賣就開足馬力生產，產能總有過剩的一天，于是邢鋼開始發展冷墩鋼和預應力絞線用鋼。”

就在那個時候，鐵道部組團去德國考察高速鐵路用的鋼材后發現，德國高速鐵路用的鋼材竟然產自中國，幾經輾轉，發現生產廠商就是邢鋼。而現在，用于高鐵使用的預應力鋼絲用鋼已經是邢鋼主要生產的特種鋼材。

“企業既要利潤，又要持續發展。那我們就要做精、做專和做強，以資本經營為手段，推進主體產業專業化，信息化能給我們這個保障。”戴鶴祥這樣評價信息化在企業戰略中的作用。

邢鋼信息化項目是分階段開展的，依據了“統一規劃 分步實施”的原則進行推進。回頭看這幾年邢鋼信息化的的實施歷程，戴鶴祥總結說: “管理軟件具有人文思想，它能將制度的東西固化到軟件當中。所以，在選擇、實施和后續改進的時候，必須考察管理軟件背后的思想。軟件本身是帶有管理思想的，要發現和利用好這種管理思想。”

邢鋼在剛開始實施信息化建設時，曾根據自己的特殊要求修改軟件。后來發現這種改進方法有問題，軟件失去了標準化和共性。所以后來在系統升級時，邢鋼不再偏向強調個性化需要，而是要充分挖掘軟件標準化功能。

邢鋼的信息化應用之路很長，實施的模塊很多。在這過程中，邢鋼尋找到了自己的實施道路，除了內部各部門相互配合相互支持之外，項目組也和軟件服務商相互理解，本著共同發展的原則，發現問題，解決問題，共同推進了企業的信息化發展。

戴鶴祥表示，邢鋼的財務團隊在實施中起到了關鍵性的作用。“原因很簡單，財務是企業的命脈，如果業務信息與財務信息不能有機融合、順暢流通，必然會影響集團的方方面面。更何況，企業一把手一般偏重聽從財務人員的意見，IT人員若對財務和管理不太了解，出了問題，偏重于從IT技術上考慮，難以對管理業務問題進行深入分析。”

條碼穩定產品質量

鋼鐵業近年來產能過剩，產業結構不合理，產業集中化低，屬于資源密集型行業。但是在邢鋼，信息化支撐轉型成功，起到了穩定產品質量、推進管理創新的作用。

袁世臻說: “邢鋼的產品結構調整比其他鋼鐵企業要早，定位做優特鋼，做高端線材，這意味著產品質量是邢鋼市場的保障。有了穩定的產品質量，等于有了一個好的品牌，自然會贏得市場。而利用信息化手段進行管理，邢鋼則可以提前預知市場風險，調整產品生產結構，迅速做出反應。”

邢鋼的信息化是如何穩定產品質量的?戴鶴祥解釋說: “產品的穩定性貫穿于整個供應鏈，這就需要從原材料進入的時候就嚴格把關。原來檢驗產品的人排班是固定的，送原材料的私營企業小老板會通過各種手段蒙混過關，以次充好。我們將檢驗人員的順序打亂，他們就不可能知道當天的檢驗員是誰，某種程度上保障了原料的質量，其實這也是企業在利用信息化手段加強內控。”

除了加強管理，邢鋼也是鋼鐵行業中第一家實施產品條碼識別系統的公司，該系統有助于追溯產品信息。眾所周知，鋼鐵的生產過程比較復雜，每一個環節都需要控制好，其中包括原材料進廠、產品生產制造中的質量檢測、沖壓、軋制等，產品生產出來之后，又涉及提貨、運輸等環節。產品條碼識別系統將信息貫穿到整個原材料輸入、生產制造、產品流通等環節。一旦有產品出現問題，該系統可迅速定位，幫助邢鋼判斷究竟是產品本身還是制造工藝過程中什么環節出了問題。

邢鋼為了穩定產品質量，不但上線了條形碼系統，還實施了覆蓋經營管理的財務系統、包括從財務核算到財務管理、從業務計劃到執行控制與成本管理、從制造執行到質量控制分析等多個模塊，構建了從計劃到執行立體控制的完整供應鏈。

戴鶴祥說: “同樣是一類產品，不同的工廠制造的就不一樣，會在一定范圍內存在正負差值。這些細微的產品質量會影響用戶的使用，因為這些細微的不同造成了精細鋼材的差異性。為了及時了解用戶的這些需求，我們建立了一個網上客商服務系統，這在業內也是第一家建立。客戶有什么需求或者對產品有什么感受，能立即反映給我們。我們可以針對每一個客戶的不同需求，提供不同類別產品的性能，只有這樣，才能讓用戶長期‘跟著’自己。”

袁世臻認為，邢鋼沒有靠擴大規模贏得市場，靠的是用戶的忠誠度，而這個忠誠度則是建立在邢鋼產品質量以及信息化做出的支撐基礎上來實現的。“我們靠品質贏得用戶。只要我們的產品質量搞好了，可以在每一個產品上增加幾十元銷售，一樣能獲得利潤。有些企業也想學我們，覺得同樣是拉絲產品，一樣能銷售出去，但并非如此。”袁世臻說，這是因為邢鋼在生產中的每一個細節都精益求精。舉例說，像0.65毫米這么細的鋼材，外界只看到邢鋼拔絲沒有問題，沒有看到邢鋼在整個生產控制過程中的經驗基礎。邢鋼將摸索出來的經驗形成了數據庫，客戶有什么需求?產品有何不同?邢鋼立即能調出原來的數據進行分析，按照要求控制生產。

精細化控制

經過八年的信息化應用，邢鋼已經建設成覆蓋全局，可快速復制集團模式和制度、共享大集團資源的信息化系統。

邢鋼的信息化發展到現今階段，戴鶴祥透露說，接下來工作是要將信息化與自動化結合起來，讓自動化的數據直接流入到ERP當中，幫助邢鋼的信息化更上一層樓。

除了在生產制造方面的信息化之外，邢鋼在管理方面也做出了很多的調整，這是保障信息化實施成功的因素之一。比如，邢鋼現在以“毛利潤”為中心，將銷售中心和采購中心合并，打通了信息流，保障了制定銷售價格不虧本; 還將生產調度中心調整成一個崗位，整合了生產過程中的生產調度、生產計劃、能源管理、環保管理、安全管理和設備管理等等，有利于資源調動。

邢鋼信息化保障了生產的工藝，提高了管理水平，降低了費用，使經營過程中的精細化管理成為可能。據了解，邢鋼現在正在實施基于企業數據倉庫和商業智能技術的決策支撐管理系統，整合了MES、質量管理、財務、資產管理、采購、生產、庫存和銷售等等模塊，這些業務系統和管理系統存儲在4個不同的數據庫當中，能夠生成89張數據庫表，方便公司高層根據需要查看數據。

按照邢鋼的發展規劃，他們下一步將要做好新能源方面的鋼材，也就是特種鋼材，比如風力發電和太陽能發電中的特殊鋼材的需求等等。有了下一步的目標，相信邢鋼信息化自然會緊隨其后、如影隨形，繼續保障邢鋼“做精做強”。

鏈接

邢鋼ERP建設歷程

邢鋼的信息化不僅僅是建設一個ERP系統，還是一個橫向業務層覆蓋供、產、銷，以及財務、人事、設備、項目等各個業務環節，縱向能夠從最底層的生產設備、生產線、物料控制系統，制造執行系統，向上一直延伸到最高決策層的整體管理信息系統。

2003年3月～11月是一期工程，滿足了集團型企業的管理要求。其建設內容包括:財務會計，采購、財務業務一體化和銷售、財務業務一體化等。

2003年12月～2004年10月是二期工程，實現了企業核心業務內容的完整的信息化管理體系的建立。其建設內容包括:生產制造、設備管理、固定資產管理、人力資源、成本管理模塊等等。

2005年3月～2007年10月是三期工程。其建設內容主要包括產成品條碼管理、電子商務系統等等。

2008年～2010年是邢鋼信息化四期工程。其主要內容包括軟件整體升級、預算管理系統、企業績效管理系統、煉鋼MES系統建設等等，目前正在構建企業的智能分析系統。

評論

CEO和CIO并肩作戰

都說企業信息化當中，一把手重要，CIO也重要，究竟誰更重要?從邢鋼樸實的“做精做強”的發展觀念，以及長達八年的信息化建設中，可看出兩者的關系甚為緊密，不能簡單講誰更重要。CEO掌舵、CIO鍛煉內功，兩者相互配合，才能搞好企業信息化。

從邢鋼的信息化歷程看，以下幾個特點值得借鑒。首先，信息化從來不是孤立存在，它是依附企業的核心發展目標展開的。也只有理解了目標、了解了信息化的作用，企業才能發揮信息化的效果。這就如同做項目，方向不能錯，所以，CIO要善于理解企業目標，要了解CEO的目的，要與他并肩作戰。

其次，CIO這個職位，不能看“小”了。寬泛的CIO概念不是指一個人、一個職位，而是指IT部門、核心部門以及CEO、CFO等集合之力。也就是說，企業的CIO是企業信息化目的的象征，這是集企業經營理念、集體智慧以及IT技術的職位，CIO應該充分發揮協調功能。

第三，信息化是長期的、漫長的，不是簡單上一個項目的問題。如邢鋼的信息化花了八年時間，歷經四個階段，這可不是一朝一夕的事情，需要上下部門通力合作，克服種種具體困難，一步步發展。所以，在前提正確的目標下，企業要給CIO多點耐心，多點時間。

第四，信息化到了最后，應該是與自動化聯系在一起，成為企業核心競爭力，真如“水電氣”那樣，隨時可得，成為企業不可分割的一部分。最后，CIO對業務本身的理解很重要。戴鶴祥搞了30多年財務，對企業內制度如數家珍，這才讓他有了用武之地，成為事實上的CIO。所以，CIO了解企業業務，遠比了解IT技術重要一千倍。

所以，一個企業的信息化要想搞得好，CEO和CIO誰也離不開誰。(文/吳玉征)