中糧集團:海納百川會融乃大

全新的“忠良文化”體系，不僅成為中糧戰略轉型和業務發展的重要推動力，而且在集團并購重組中也發揮了積極的融合作用。

中糧集團有限公司（簡稱“中糧集團”、“中糧”）成立于1949年，是中央直接管理的國有重要骨干企業之一，是國內最大的農產品加工和食品生產企業，旗下品牌包括“長城”葡萄酒、“福臨門”食用油、“金帝”巧克力、“蒙牛”牛奶、“五谷道場”方便面、“中茶”茶葉、“悅活”果汁、“我買網”購物網站等，自1994年以來，連續17年位列《財富》雜志“世界500強”，2007年至2009年，連續三年在國資委業績考核中被評為A級。

近幾年，中糧集團黨組在積極探索“新國企”發展之路的同時，加強企業文化建設和創新，逐步形成了全新的“忠良文化”體系，不僅成為中糧戰略轉型和業務發展的重要推動力，而且在集團并購重組過程中也發揮了積極的融合作用。

文化融合背景

2005年以來，中糧引入一系列市場化經營的新理念和管理模式，戰略轉型步伐進一步加快，主要業務從農產品初級加工轉向下游精深加工，從大宗產品轉向消費品，商業驅動力從規模、成本領先轉向品牌、渠道和研發。與此同時，中糧集團加大了并購、重組力度，不斷優化產業布局，完善產業鏈，這其中，既有以中土畜公司和中谷集團兩家央企并入中糧的“并入式重組”，又有包括對“深寶恒”、“新疆屯河”、“豐原生化”、“五谷道場”和“蒙牛乳業”等企業的市場化并購。

重組、并購活動給被重組、被并購企業的管理層和員工隊伍帶來了巨大的思想震蕩，最典型的心理狀態體現在兩個方面：

其一是“信心”問題，即對自己所在企業發展前途的擔憂：被中糧并購重組后，自己企業的業務會如何發展？在中糧的既有業務布局和架構中，自己的部門能找到合適的定位和位置嗎？業務整合會不會削弱自己企業的市場競爭力和市場地位？

其二是“信任”問題，即對自己個人“身份”和待遇的擔憂：進入中糧后，會不會“淪落”為“二等公民”？自己和自己的部門會不會被“邊緣化”？

受“信任”和“信心”雙重問題的困擾，使被重組被并購企業的經理人和員工陷入了迷茫和不安。而中糧集團這邊的部分員工則擔心并購重組一旦不順，將會拖累中糧自身的發展，影響大家的收入和福利。

文化融合思路

上述思想問題給整個重組并購進程帶來了很大的挑戰。中糧集團黨組認為，企業文化既具有“導向作用”：用統一的大目標引領所有成員，用共有價值觀統一成員的思維和行為；又具有“凝聚作用”：因共同大目標和共有價值觀而使成員更容易相互理解、相互認同和相互包容。這不僅可以在并購重組初期幫助穩定隊伍、穩定人心，而且可以通過并購重組雙方在文化的相融共生、相互滲透，發揮企業文化在企業發展特殊時期的思想引領作用。“忠良文化”在“職業化”素養背后，洋溢著濃郁的人性關懷，注重引導和激發人心中向上的、有尊嚴的、社會性的東西。“忠良文化”所倡導的團隊、協同、處以公心、與人為善、大中糧無邊界等內容，其本質是人與人之間的相互尊重、平等、包容和欣賞。這一切恰恰是被并購被重組企業的管理團隊和員工所渴求的。這就為解決被并購被重組企業管理團隊和員工的“信心”和“信任”問題、減輕思想震動找到了一個非常好的切入口。“心通則百事通”。反過來，并購重組的過程也印證和豐富了“忠良文化”中“以人為本”的理念。中糧集團黨組由此確定了“企業并購重組，文化融合先行”的重要原則，充分發揮“忠良文化”在并購重組中的獨特作用，為業務整合和架構、人員調整奠定了扎實的思想基礎、提供了有效的精神動力。

“忠良文化”的核心是“高境界做人，專業化做事”。“忠”指的是職業操守和精神修養，主要內涵包括：

“放牛娃文化”：作為國有企業的經理人和員工，不把“經理人”與“股東”、“管理者”與“所有者”、“放牛娃”與“老板”的身份相混淆，擺正心態和位置，忠于職守，忠于股東對“經理人”的信任。

“陽光文化”：倡導簡單透明、坦率真誠、自然本色、與人為善、快樂做人的生活方式和充滿活力、不斷成長的精神狀態。

“團隊文化”：倡導在共同的價值觀和大目標下，人人平等、相互協同、相互分享、相互欣賞和相互包容。與此密切相關的是并購重組過程中的“大中糧，無邊界文化”，打破不同層級、資歷、分工、區域之間的無形“邊界”。

“協同文化 ”：強調整體利益至上，強化不同業務之間的協同，提升集團整體競爭力。

“兩高文化”：要求經理人樹立“高境界”（把精神和理想看得更重，把組織的目標和大局放在更重要的位置）、不碰“高壓線”（將國有企業經理人廉潔自律的一系列要求提煉為易懂易記的“中糧經理人職業操守14條”，是經理人不能觸碰的“高壓線”）。

“忠良文化”的“良”指的是專業素養，主要內涵包括：

“業績文化”：強調業績至上、創造價值，所創造的價值大小必須接受市場和客戶的檢驗以及股東、社會、同行（競爭對手）和同事等多維度的評估。

“客戶文化”：以客戶為導向，深入理解客戶需求，為客戶提供高品質的產品與服務，致力于客戶價值最大化。

“創新文化”：不斷研發新技術、新工藝、新產品，鼓勵創新商業模式、管理理念與管理方法，以創新提升中糧核心競爭力；鼓勵挑戰現狀，不斷改進本職工作；容許失敗，鼓勵從失敗中學習。

“反思文化”：強調“干中學”，在日常工作中進行自我反思、不斷總結，提高專業能力。

“安全文化”：強調生命高于一切，安全工作無處不在，安全工作人人有責。

文化融合做法

從“頭”做起

一是充分發揮原核心管理團隊的“龍頭”作用。每個新企業加入中糧之初，集團都會精心組織雙方核心團隊一起參加融合活動，讓雙方迅速拉近感情。集團隨后指導被并購重組企業原核心管理團隊，采用中糧集團統一的研討模式和研討方法，通過團隊集體研討，盡快明確自己新的戰略定位和發展方向，從根本上解決被并購重組企業經理人和員工的“信心”問題，讓大家吃下“定心丸”。

2006年4月，中谷集團與中糧集團實施并入式重組后的第二個月，中糧集團有關部門就將中糧制訂戰略的主要工具——“戰略十步法”導入中谷集團。中谷原核心管理團隊運用“戰略十步法”，經過深入反思和集體研討，確定了“促進糧油飼料商品流通，提升客戶、股東、員工價值”的使命和“成為中國糧食流通行業市場化經營的領導者”的愿景，找到了業務轉型的方向和與中糧核心業務進行“對接”的切入口，為后續的業務整合奠定了基礎，迅速穩定了軍心。由于整個戰略研討過程采取的是中糧統一的研討模式和研討方法，使得戰略研討同時成為了“忠良文化”被中谷原核心管理團隊認知、認同的過程。而中谷原核心管理團隊對中糧管理理念和文化的認同、接納，直接帶動、影響了他們周圍的中谷廣大員工。

二是充分發揮雙方黨工團組織的“帶頭”作用。在并購重組過程中，中糧集團黨組高度重視雙方黨工團組織的對接，指導被并購重組企業的黨工團組織積極開展工作，充分發揮廣大黨員經理人和黨員、團員等先進群體在企業變革階段的帶頭作用和輻射作用。2009年7月，中糧集團入股“蒙牛乳業”后，集團黨組及時向“蒙牛乳業”選派了黨委書記，雙方黨工團組織也迅速進行對接，交流經驗，共享資源，共同應對突發事件，為并購和整合工作創造了良好的內外部氛圍。

從“心”做起

一是以情動人開心鎖。文化融合的本質是人的融合、人心的融合，是一個需要精心構筑的“人心工程”。“忠良文化”從人心出發，充分運用人性化關懷元素，對所有中糧人產生了強烈的感召力。很多人從接觸“忠良文化”的第一刻起，就打心眼里喜歡上了“忠良文化”。“高境界做人”所具有的直達人心的內在感染力，為中糧集團的文化融合工作創造了最大的便利、打下了最好的基礎。

在2010年初的中糧集團新春Feng會上，依照慣例致新春賀辭的董事長寧高寧，當身著藍色蒙古袍出現在舞臺上時，Feng會現場爆發出熱烈的歡呼。董事長的蒙古風格著裝不僅讓在場的每一位中糧人深切地感受到“大中糧，無邊界”的理念，更對新加入中糧集團短短幾個月的蒙牛團隊產生了巨大的心靈觸動。

中糧集團2005年并購華潤生化業務后，中糧派去的管理團隊不僅帶去管理和技術經驗，還帶去了全新的“忠良文化”，從員工的倒班宿舍到飯菜保溫，甚至新年發放的掛歷，時時處處體現“忠良文化”的理念和元素，讓華潤生化的員工從心里感受到中糧大家庭的溫暖。華潤生化（公主嶺）公司熱力車間一名員工自豪地說：“中糧讓我們有家的感覺。”正是這種“家”的感覺，讓被并購被重組企業的管理層和眾多員工，從最初的擔心迅速轉化為做一名“中糧人”的開心和自豪。貼人心、知人心、暖人心、得人心的“忠良文化”為業務整合解開了思想疙瘩。

二是用心做事暖人心。中糧集團各有關部門在工作中也時時處處將心比心、以心貼心，竭力將“忠良文化”的美好理念體現在并購重組的具體工作和細節中。2005年3月，在中土畜公司加入中糧后的第一次集團經理人年會上，寧高寧董事長在大會第一天提議中土畜公司經理人就座，其余中糧經理人全體起立，用持久的鼓掌歡迎中土畜經理人加入中糧大家庭。這個“意外”的儀式讓中土畜經理人感動不已。看似簡單的一個小儀式蘊含了中糧人尊重同伴、欣賞他人、團隊至上、大中糧無邊界等美好理念，如今已成為中糧歡迎新團隊加入中糧大家庭的特殊歡迎儀式。

集團在組織大型集體活動時，會給新加入團隊一些特殊的“優待”：或多給他們分配一些參加的名額，或在晚會或比賽中把“上座”留給新團隊，或把活動的“重頭戲”留給新團隊，等等。這些看似細微的日常活動和身邊小事，卻在文化融合過程中產生了十分神奇的效果。

從“新”做起

一是用“新顏”換“舊貌”。被并購重組的企業加入中糧集團后，集團都會針對每個企業的具體情況，向其有序導入中糧的企業形象識別系統（CIS），從中糧的使命、愿景、戰略等核心理念，到集團新司徽、司歌，使被并購重組企業在“面貌”上煥然一新。中糧集團收購“新疆屯河”后，把中糧新VI在屯河各下屬企業的推廣作為文化融合的一項重要措施，短短幾個月后，屯河所有分（子）公司的工廠、車間、辦公樓、會議室等，到處都能看到中糧的VI，到處都飄揚著中糧的司旗、唱響著中糧的司歌，到處都是中糧獨特的“好、很好、非常好、越來越好”的問候語與手勢，以“革面”帶動了“洗心”。

二是用“舊瓶”釀“新酒”。近年來，中糧集團對一系列傳統群體活動進行大膽改造和創新，將傳統的職工運動會改造為富有中糧特色和個性的“中糧嘉年華”，將傳統的聯歡會改造為“中糧新春FENG會”，將職工書畫比賽改造為“中糧妙燴”，把“忠良文化”的理念和元素巧妙“滲透”到這些活動中，讓被并購重組企業的基層員工直接接觸“忠良文化”，親身感受“忠良文化”。集團還先后將這幾年“新春FENG會”的主題確定為“家”、“大家”，渲染“中糧一家親”、“中糧大家庭”的溫馨氣氛，傳播“大中糧，無邊界”文化理念。這些新穎、獨特的“體驗營銷”活動對“忠良文化”的快速傳播發揮了非常重要的作用，在輕松的氛圍中促進了新老團隊的了解和融合。

文化融合成效

文化融合是“潤滑劑”。在企業并購重組的特殊時期，中糧集團的文化融合充分發揮了引領思想、統一認識、疏導情緒的作用，堅持唱響“主旋律”，為重組并購過程中的戰略轉型、業務和人員調整以及員工滿意度的提升打下了良好的思想基礎，創造了和諧的氛圍。中糧屯河、中糧糧油、中土畜等公司，在并入中糧集團后，員工整體滿意度一直上升；企業業績有較好提升。中糧糧油的凈利潤由2005年并購前的不足2億元，上升為2009年的5.2億元。中糧屯河的凈利潤由2005年的虧損7億元，上升到2009年的3.4億元。

文化融合是“粘合劑”。中糧集團的文化融合高度關注“人”的元素，在并購重組的特殊背景下，有效凝聚了人心，促進了新老團隊的融合，增進了彼此的信任，特別是激發了被并購重組企業經理人員和員工在中糧大家庭中的歸屬感、榮耀感，增強了他們對企業發展的信心，使他們成為推動并購重組順利進行的重要力量。

文化融合是“催化劑”。中糧集團的文化融合不是單向的灌輸或移植，也不是兩種文化的簡單組合，而是一個相融共生、兼收并蓄、取長補短、不斷優化和提升主流文化的過程。在這幾年的并購重組過程中，“忠良文化”不斷從被并購重組企業吸取新的營養，例如：從并購的“蒙牛乳業”、“五谷道場”兩家民營企業中學習和吸收了關注客戶需求、快速響應市場變化和不間斷進行產品創新等新元素，使得“忠良文化”自身不斷豐富和發展，也為今后新的文化融合提供了更有力的武器。（責任編輯：李萬全）