全球CEO更替:趨同而緊湊的十年

趨同和緊湊——這是我們連續(xù)十年(2000—2009)對世界前2500家上市公司的CEO更替分析得出的宏觀主題。詳盡的數(shù)據庫包含了全球3719件CEO更替事件。縱觀這十年，我們注意到，自2000年我們開始追蹤這一數(shù)據后，全球各地CEO更替率變得更加趨同。新CEO任命——內部人士的優(yōu)勢，CEO和董事會主席角色分拆，學徒模式的增長(新任CEO的前任成為董事會主席)，行業(yè)更替率穩(wěn)定——所有變化都圍繞著全球新標準而趨同。

同時，在我們與世界各地CEO的交談中，角色本身的趨同也越來越引人注目。今年，我們與美國、歐洲、南美、日本的CEO進行了十幾次訪談，他們的評論表明:CEO的任期變得更短、更緊湊，出現(xiàn)失誤或者表現(xiàn)不佳的幾率降低，CEO和董事會主席角色分拆。另一方面，CEO與董事會的聯(lián)系更加緊密，與董事會主席的交流也更加頻繁。上述現(xiàn)任CEO就這些壓力給他們角色帶來的變化，以及他們如何管理企業(yè)提出了寶貴的見解。

這些趨同和緊湊的趨勢推動了世界頂級CEO的更替率。2009年，世界范圍內的CEO更替率維持在14.3%的較高水平，這一數(shù)字是過去五年的歷史高點。

2009年，隨著世界經濟開始初步復蘇，全球前2500家上市公司中，有357位新CEO上任。在這些更替事件中，102起發(fā)生在北美(29%)，97起發(fā)生在歐洲(27%)，49起發(fā)生在日本(14%)，79起發(fā)生在亞洲其他地方(22%)，18起發(fā)生在非洲和中東(5%)，還有12起發(fā)生在南美(3%)—這基本反映了這些地區(qū)前2500家上市公司的數(shù)量。

其中，主動更替(CEO退休或者選擇離開)占到更替事件的大部分，尤其是在日本(84%)和北美(71%)。被迫更替(CEO被董事會解聘)比率降低。與合并相關的更替總體下降，但在歐洲和亞洲其他地方有所上升。不管是絕對數(shù)字還是相對比率，被迫和合并相關更替在歐洲都達到了最高。

本年度研究最戲劇化的結果是:過去十年趨同而緊湊的趨勢非常明顯，這一趨勢對新當選CEO、期望成為CEO的高管和其他企業(yè)領袖的啟示尤為突出。

趨同

CEO更替率的一致化表明，全球管理標準正在顯現(xiàn)，不是來自規(guī)定，而是來自實踐，遍及世界所有行業(yè)。歐洲和亞洲其余地區(qū)被替換的CEO比率已經接近北美和日本。

新CEO的標準包括幾個值得關注的特點:

一個獨立和監(jiān)管的董事會主席。越來越多的美國和歐洲公司將CEO與董事會主席的角色分離開。在2000年，北美和歐洲大約一半的CEO身兼董事會主席一職。而2009年，這一比例在北美已經跌至16.5%，在歐洲跌至7.1%(見圖一)。

在角色分離以后，北美和歐洲的公司開始聘請即將離職的CEO出任董事會主席一職，而即將到任的CEO成為董事會主席的“學徒”。

有趣的是，對于讓一人兼任董事會主席和CEO二職是讓公司獲益還是讓公司受損尚無定論。兩種管理模式的表現(xiàn)都未持續(xù)超過對方。但我們知道，學徒模式——離任CEO出任主席，未能帶來持續(xù)的額外收益。實際上，平均來說，學徒CEO的表現(xiàn)不及非學徒CEO。

聘請內部人士的趨勢。在五分之四的情況下，全世界各地公司的董事會選擇內部人士出任CEO，這一比率近十年一直保持穩(wěn)定，地區(qū)差異也很小。

內部候選人自然對公司更為熟悉，更了解公司面臨的挑戰(zhàn)和機遇。根據我們的研究，他們一般表現(xiàn)更好，在職時間更長。在離職的CEO之中，內部人士給利益相關人帶來的投資回報，在過去十年中有七年都戰(zhàn)勝了市場，平均收益率為2.5%;而外部人士帶來的收益率平均為1.8%(參見圖二)。

“對于認識我的人來說，優(yōu)勢比劣勢多。”美國領先藥品連鎖公司Walgreens的總裁兼CEO Gregory D. Wasson說，“這有個信任的因素在里面”。Wasson在1980年以實習生身份加入了Walgreens公司。

巴西最大的私人銀行之一Banco Bradesco的CEO Luiz Carlos Trabuco Cappi發(fā)現(xiàn)，“這對我來說比較容易，因為我已在公司文化中浸淫了41年。關鍵的挑戰(zhàn)來自打破常規(guī)。”

不可否認，內部人士缺乏外部人士能帶來的見解。但是經過多年建立起來的信任，可能會天然地抵御變革。

對于任期來說，我們十年的觀察結果證明，內部人士比外部人士普遍多近兩年(7.9年vs. 6.0年)。相比內部人士，外部人士更有可能被迫離開公司，這在過去十年間的九年中都得到了驗證。

危機時期的經驗和穩(wěn)定性。毫無例外，過去三年中，全球規(guī)劃內CEO更替逐漸上升。在經濟下行和前景不明的情況下，董事會不愿意立即作出決定。

但對于穩(wěn)定性和經驗的偏好在危機到來之前就已存在，董事會一直在尋找有經驗的CEO。實際上，具備上市公司經驗的離任CEO比率一直處于上升，在過去十年中比率增加了一倍，2007年這一趨勢似乎達到了頂峰(參見圖三)。

緊湊

趨同和穩(wěn)定的趨勢可能表明，CEO的工作變得簡單，或者至少壓力更小，但事實并非如此。在趨同和穩(wěn)定的同時，還有另一波壓力改變了工作重心。現(xiàn)在的CEO任職時間更短，任務更重，并且不再兼任董事會主席這一要職。

專職CEO角色的顯現(xiàn)。2009年新任命的CEO中，只有12%兼任主席，而這一數(shù)字在2002年為48%。實際上，CEO的工作專注于管理公司，而董事會主席專注于管理董事會。

績效不佳的現(xiàn)實。被迫離職的CEO比主動離職的CEO表現(xiàn)差很多(參見圖四)。換句話說，對于CEO表現(xiàn)不佳的忍耐度有所下降，迫使CEO盡早確定時間表，做出成績。

短時間內建立和實施時間表。21世紀的CEO必須建立時間表，并且需要比上一代CEO以更快的速度做出成績。盡管10至15年任期在20世紀后半葉并不鮮見，但全球離任CEO的平均任期在過去十年中已經從8.1年降為6.3年(參見圖五)。CEO離任的平均年齡與過去差不多，但他們上任的平均年齡卻有所增大:2009年為53.2歲，2000年為50.2歲。

CEO何去何從

隨著不同區(qū)域和行業(yè)的企業(yè)管理標準逐漸趨同，它們變得更加嚴格、更有條理，而監(jiān)管者和投資者要求的透明度也更高。

對CEO和未來CEO的啟示就是，CEO的角色變得更加綜合和富有挑戰(zhàn)性;這份工作更難堅持，更短的任期，以及計劃內更替的增加，意味著CEO推動其計劃的時間更少。而CEO和主席工作的分拆，意味著每項工作責任更加重大。CEO對公司的成功直接負責更多，對績效的壓力更大，并且時間更緊迫。對主席來說，對董事會直接負責更多，尋找CEO繼任者時間更短，任務更重，風險更大。內部提拔CEO的更佳表現(xiàn)，印證了連貫性和精心設計的領導力發(fā)展的價值，被迫尋找外來人士擔任CEO的公司可能要為之付出代價。

基于對數(shù)據的分析及與不同領域高層的訪談，我們提出了對新上任CEO來說應該牢記的四條規(guī)律:只做僅能由CEO做的工作;將董事會作為戰(zhàn)略合作伙伴;找出變革的合適領域;讓公司文化為你服務。我們將這些規(guī)律與來自全球不同行業(yè)的14位現(xiàn)任CEO進行了深度的面對面訪談，將CEO們的觀點綜合在一起，形成了CEO角色演化的“虛擬指導”。

第一只做僅能由CEO做的工作。

正如我們指出的那樣，CEO的工作已變得更加全面。所以，分配任務令公司的每位員工各盡其職顯得尤為重要。CEO的角色是獨一無二的。在選擇親自進行的工作時必須嚴格，應該專注于別人無法完成的工作。

Ian Livingston (英國電信):我認為我的工作是建立日程表，尋找正確的人員，確保變革發(fā)生，只有CEO能做這些。

Greg Wasson (Walgreens):一名CEO有更大的組織責任，關注股東價值，提高每股盈利和投資回報。作為經理，則關注損益表，側重于為股東帶來更大回報。

首先，形成公司對成功的定義。公司前進的方向由CEO決定。為了讓你的員工統(tǒng)一行動，你需要統(tǒng)一公司內員工對成功的定義，以方便你和員工間的溝通。你還需要進一步指明公司前進的方向，這樣員工才能清楚需要改變的地方。

Severin Schwan (羅氏):我們決定，在特定領域進行創(chuàng)新業(yè)務——醫(yī)藥業(yè)和診斷業(yè)。我們的創(chuàng)新是高端的創(chuàng)新。如果你想成功研制新藥品、新診斷方法，并且在未來合并這兩項，你必須處處做到領先。你需要這個世界上最優(yōu)秀的人才。如果你只有二流的人才，市場上將沒有你的容身之地。如果我能創(chuàng)造出可以吸引最具創(chuàng)造力、最有膽量的員工的環(huán)境，那我就能高枕無憂了。

其次，打破框架。只有CEO能調整公司確定其使命和市場的方法。要么改變業(yè)務模式的基本方面，要么改變基本假設。比如，一家消費品公司的新任CEO可能必須改變舊的向零售商支付費用的方式，使其推廣公司產品的方式采取直接面向消費者的新模式。這些步驟可能被認為是對特定業(yè)務單元或職能的固有利益的損害。而這一切只有CEO能夠實施并維持這些步驟。

Jan Laring;ng ( Ahlstrom ):跳出常規(guī)思維，重新思考商業(yè)邏輯很關鍵，也是最大的挑戰(zhàn)。與董事會的合作是這一流程中的關鍵。同樣，與非公司員工交流也會很有幫助。我發(fā)現(xiàn)了Ahlstrom公司文化方面的財富:誠實、信賴。毫無疑問，這來自本公司多年的家族所有。從負面意義來說，我們的資產基礎和路徑圖禁錮了我們的思維和行動。打破這一現(xiàn)象是找到新潛能的關鍵。(Laring;ng源于外部招聘)

再次，重設期望。新上任的CEO需要給公司帶來新氣象，確定變革方向。你越能將這些變革與人們對績效、責任和文化的期望聯(lián)系在一起，你就越可能實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的要求。將你的膽量與對現(xiàn)實的理解進行平衡。你的早期宣言應當具備說服力，但還需認識到隨著你和你的員工整合所擁有的智慧，這些宣言同樣需要與時俱進。

Kenichi Watanabe (野村證券):作為CEO，我的使命是在公司內部進行一些變革，而這些變革的速度是個重要因素，尤其是在市場和商業(yè)環(huán)境變化如此之迅速的情況下。管理變革的關鍵是使公司相信我們別無選擇，只能接受這些變革——我們無法逃避變革。但是，我們這樣的公司需要花些時間來進行變革。我們有著在嚴格監(jiān)管環(huán)境中形成的鮮明文化，大部分員工整個職業(yè)生涯都在本公司度過。我的角色之一就是確保公司時時刻刻關注外部環(huán)境，靈活適應，快速向新目標前進。我相信，一個強大的公司能夠在尋找到它在新環(huán)境中所處位置時，快速做出變革。

Roberto Medeiros (Redecard):保持透明，在無法保持透明的時候保持開放和真誠，明白地說出你無法談論這個話題及其原因，也比捏造一個回答更好。

最后，將部分與整體結合。只有CEO能夠向公司灌輸統(tǒng)一的思維，因為只有CEO能夠調解和應對整體與部分間的矛盾。公司的單個部門經常指責公司總部管理費用過高，實施太慢，不了解客戶。而公司總部卻指責公司部門各自為政，不以公司整體利益為重，不愿意將行動和目標聯(lián)系起來。

George Barrett (美國卡地納健康集團):我將這看作“推”與“拉”的結合。CEO需要指出，將公司捏合為一個整體后為何比單個部門的組合更有價值。如果僅僅是“推”，可能整體結合不佳。當公司部門開始“拉”的時候，形成合力，能給公司帶來積極變革。

第二將董事會作為戰(zhàn)略合作伙伴。

CEO管理企業(yè)最有效的黃金法則:當與董事會合作時，牢記你對董事會的所作所為也是業(yè)務部門對你的所作所為。就像你希望你的業(yè)務負責人將你作為戰(zhàn)略合作伙伴，時刻讓你知道公司的方方面面一樣，所以你也應當讓董事會了解一切。當你只是CEO而不是董事會主席的時候，這一點尤其重要。

過去在大部分公司里，CEO與董事會保持一定距離，只在年度會議上與董事會成員就戰(zhàn)略進行溝通。考慮到董事會面臨的壓力，以及管理層期望的責任水平，這一模式不再有效;董事會成員需要隨著公司的發(fā)展，參加公司戰(zhàn)略對話。不然，他們可能會過度關注風險轉移，這也是缺乏經驗或信息獲取不足的董事會的特點。

Neil Kurtz (Golden Living):CEO的工作是向董事會提供可操作信息。

Ian Livingston (英國電信):試圖向董事會主動提供清晰的信息很關鍵。確保你能游刃有余，讓董事會感覺你將他們當作自己人，而不是拒之千里之外。

Jan Laring;ng (Ahlstrom):董事會現(xiàn)在的角色和過去不一樣了。他們在幫助你進行戰(zhàn)略決策方面比過去更加重要。如果你與他們合作得當，他們能夠真正幫你開拓思維，獲得改革的勇氣。

Kenichi Watanabe (野村證券):獨立董事會的存在對管理非常關鍵，因為管理層必須通過分析證明其決策和行動的正確性。這產生了有效的檢查職能，就好比每月的利益相關者會議。

提供架構和流程。作為CEO，你負責引領董事會大膽行動，不然可能就會影響公司的領導和方向。我們曾經共事過的CEO通過提供清晰的架構和流程，保證持續(xù)的董事會參與，從而實現(xiàn)上述目標。

José Antocirc;nio Guaraldi Félix (Net Serviccedil;os):我認為CEO應該負責與董事會建立關系——他必須主動安排董事會會議，記錄作出的決策并跟進，以及解決矛盾。

建立董事會經驗。現(xiàn)在的董事會提供補充技能，特定成員提供特定領域專業(yè)經驗，比如財務、薪酬、運營或市場。你設計的流程必須要能利用這些專業(yè)技能。同時，因為董事會成員通常缺乏對業(yè)務的深刻了解，你還需向他們介紹相關背景，以使其做出建設性貢獻。

Matti Lievonen (Neste Oil):我們經歷的變化非常重大，如果沒有董事會的指導和協(xié)助，這些變化不可能取得成功。同時，董事會還是非常重要的宣傳者，若沒有與他們的良好關系，很多事情都無法完成。

第三尋找正確的變革之處。

只有CEO能夠設定公司內部變革的速度:確定哪些變革需要快速進行，哪些需要更長時間。每一名CEO都面臨學習曲線，就公司業(yè)務模式、文化和成本結構即將進行的變革表達不成熟的聲明將會帶來麻煩，但過度減緩變化將破壞動力和給競爭對手提供超前的機會。所以，設定變革速度取決于你對客戶、競爭對手、員工消化變革和適應新業(yè)務能力的理解。

作為一名CEO，針對上任之后頭一百天能實現(xiàn)的目標，你需要避免設定不切實際的期望。你任期的頭一百天固然很重要，就像所有的蜜月期一樣，但對你來說，最重要的還是在整個任期表現(xiàn)出色，實現(xiàn)事先設定的總體目標。

Severin Schwan (羅氏):管理變革速度，與公司能消化多少變革有關。如果這是人為決定的，我認為我們應當加快速度。如果你覺得你沒有合適的人選時，不要等待太長時間。如果變革是有關建立普遍文化和信任，我覺得你不能強求，要慢慢來。

第四讓文化為你工作。

在過去，CEO傳統(tǒng)上認為文化變革就是正式的愿景、戰(zhàn)略、程序和架構——通常在結構化文檔、協(xié)議和圖表中得到描述。但只關注這些正式的方面，就會忽略非正式溝通的重要性:網絡、對等關系、工作標準和習慣、信息和資源流以及利益團體。高度的情感承諾是良好運轉的公司的核心。所以，運用好這些機制對實現(xiàn)持續(xù)的變革和良好的績效非常重要。

George Barrett (Cardinal Health):語言可以成為你最強大的象征。它可以被簡單復述，如果信息組織得當，它將廣為傳播。CEO的角色就是用符合公司文化和企業(yè)戰(zhàn)略的語言進行交流。

首先，建立同事聯(lián)系。領導者通常在文化與價值之間畫上等號。但其實將文化看作是同事之間的信息、影響和見解流動更加具有實效。你的文化是強勢還是弱勢，通常取決于同事之間聯(lián)系的強弱。比如，當同事們花時間向對方解釋為何特定變革不起作用時，則會帶來負面的影響，使詳細績效舉措偏離預定軌道。在強勢文化中，同事間可以互相加強創(chuàng)新和對變革正面的回應。

Doug Oberhelman (卡特彼勒):毫無疑問，文化是戰(zhàn)略不可分割的一部分。即便你擁有世界上最偉大的戰(zhàn)略，但如果文化很差勁的話，可能戰(zhàn)略就無法執(zhí)行。另一方面，即便你的戰(zhàn)略很一般，但良好的文化能幫你克服困難。

其次，利用情感力量。作為新上任的CEO，你無法只通過職位力量去影響文化。如果你試圖將公司帶向新的方向，你必須尊重、理解和利用公司員工賦予你的情感力量。

每個CEO都會在一定時間內掌舵企業(yè)，其工作也隨之確定。如今，外部力量和內部動態(tài)正以獨特而有力的方式結合，橫跨地區(qū)和行業(yè)。這些力量增加了新任CEO面臨的挑戰(zhàn)，包括績效的更大壓力和被壓縮的時間。但這也給CEO們帶來了不同的機遇，使其清晰無誤地明白了公司和他們自身的責任之所在。

最終，是CEO的職責來集合員工的精力和能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。新任CEO可能成為連接中心和個別業(yè)務的橋梁，重新塑造企業(yè)文化，以及更重要的，改變千千萬萬人的生活。

作者Ken Favaro 是博斯公司駐紐約高級合伙人，Per-Ola Karlsson是博斯公司駐斯德哥爾摩高級合伙人，Gary L. Neilson是博斯公司駐芝加哥高級合伙人