企業領袖何時更替

丁棟虹

作者為中國科技大學管理學院全球企業家研究中心主任，教授、博士生導師

在一個實行民主制的企業，需要制定任期制規則來規范領袖更替機制。Benz和Frey(Benz Frey， 2006)認為有三點是很重要的:第一，限制任職時間。每四年競選一次董事會成員和董事會主席。四年后，他們的公職期限將自動結束。第二，限制連任。很多國家規定，國會成員及選舉產生的主席，僅能連任一屆。第三，輪職。很多組織已建立了高級經理人和董事自動轉換崗位的體制。任期制規則能有效地限制經理人的權力，也為新進入者和新理念的產生提供了機會。任期限制含有一種“保證”的意味，CEO們將利用四年的時間實現他們的目標。如果他們表現好，將有機會、有信心參加下次選舉或連任。并且，高層經理們將更多注意培養企業專業人才。任期限制也使得人們能夠謹慎地選舉出CEO。

程序更替表面更替的是人，實質更替的是能力(Competence)。企業家能力是企業成長的關鍵，企業是企業家延長的影子。鐵打的企業，流水的企業家;正是通過企業家的不斷更替，才引導西方企業歷史性地不斷成長，創造了一個個百年老店和不斷涌現的國際500強。eBay公司的創始人皮埃爾#8226;奧米迪亞爾很早就與風險資本家合作，讓出了首席執行官的職位，只擔任公司董事長一職，他知道如果能找到梅格#8226;惠特曼這樣的人，就能讓自己創造出的有利形勢最大化。雅虎公司的創始人根據自己的興趣愛好進行了戰略角色的轉換，他們主要研究未來的發展方向并且開發新產品。Google公司的年輕創始人請來年齡更長的人負責公司的經營和管理，自己則致力于研究技術的發展方向。最著名的例子要數微軟的比爾#8226;蓋茨了，現在的他專心致志地從事研究工作，始終保持著旺盛的創造力。

反過來，企業家能力的滯后、企業家更替的不足、企業家更替的滯位，導致了眾多中國企業成長不足，或在嚴酷的市場競爭中被淘汰，也是中國鮮見具有國際500強競爭實力的民營企業的重要原因。由于對企業家能力主導企業成長認知的不足，在實踐中，一方面，我們對一些西方著名企業的著名企業家更替機理難以理解。當代西方著名企業中最為活躍(十分頻繁)、對績效影響最大的管理事件大多與CEO的更替有關。微軟大中華區前后幾任華人總裁，包括吳士宏、唐駿等都是在中國人的一片看好、崇敬與學習中被更替的，更替事件引起中國企業家極大的詫異，甚至連當事人自己也曾經感到愕然。另一方面，對中國的企業家更替難以科學地把握，在相當大的程度上成為中國企業興衰中經常吃后悔藥的誘劑:我們經常在企業破產以后，才后悔沒有“及時”更換該企業的負責人。換句話說，成功的企業存在著一套以生產力為基礎的企業家更替機制，能夠適當更替自己的領袖，引領企業的持續發展;而失敗的企業，問題也經常出現在企業家更替的錯位上。

在以能力為基礎的程序更替中，領袖究竟應該在何時更替呢? 實證研究表明，國際成功企業的企業家程序更替，大多位于上述“極點”之前到“拐點”的區域。在這個時期，企業盡管在繼續成長，但企業家的領導力已經顯現衰微勢頭，創新勢頭顯現不足。典型的案例是格羅夫從英特爾公司CEO退職，與比爾#8226;蓋茨從微軟CEO退職。當時這兩家著名企業依然是市場之王，但創新能力與市場競爭力已經式微，凸現CEO領導力的疲軟。正是在此背景下，兩位曾經頂級的企業家理性讓賢，企業獲得后續新的發展。反過來，中國許多企業的失敗，核心在于企業家更替不是發生在“極點”之前，而是發生在“極點”之后——企業家更替滯后。此時，企業家經常無力回天，企業運營的結果是破產或被兼并。

企業與人類興衰的悲喜劇，分界線經常就在對領袖程序更替時機(“拐點”)的把握!對于被囿于混沌的現實當中的中國來說，這個結論是沉重的。中國的企業界迄今沒有建立起對領袖程序更替時機把握并及時處置的科學管理機制是令人遺憾的。