中層管理者的現狀及對策

［摘 要］ 中層管理者是組織中連接上下級的紐帶，他們的工作狀況直接影響著組織的績效。本文在探討中層管理者現狀的基礎上，有針對性地提出相應的對策。

［關鍵詞］ 中層管理者； 現狀； 對策

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 24 . 031

［中圖分類號］F272.9 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2010）24- 0067 - 03

傳統的管理理論認為，企業的興衰成敗主要是老板的責任，是高層管理者的責任，但是美國麥肯錫公司出版的《改革領導人》一書，卻得出了一個全新的結論：公司能夠保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在于高層管理者，而在于企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤政、求真務實的中層管理者。中層管理者被稱為組織的 “黏合劑”，是高層管理者和員工之間溝通的橋梁，高層領導者戰略決策的執行，員工工作表現以及出現的問題，都通過中層管理者這一媒介上傳下達，因此，中層管理者在組織中起到了非常重要的作用。

然而根據中科院心理研究所對３萬余名不同職業人士的調查數據統計發現，在企業中，中層管理人員壓力排在第一位。而中層管理者的這種工作壓力與其對工作現狀的不滿意有極大的關系，這種不滿意進一步影響著組織的工作績效，制約組織的快速發展。本文在探討中層管理者現狀的基礎上，形成相應的對策。

１中層管理者的現狀

中層管理者在組織中所處的特殊地位是其工作壓力大，產生工作不滿意感的最直接的原因。

１．１角色沖突帶來的壓力

中層管理者是指組織中擁有自己的下屬，并向更高一級的管理者負責的管理者，包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者。作為管理的中間層，中層管理者不僅要處理與下級的關系，而且要處理與上級、平級的關系。

對于上級，他們必須代表自己所在的部門或團體，站在下屬的角度與上級進行溝通；對于下級，他們是企業的代表，是上級的“替身”，是公司制度、戰略的執行者與推廣者；對于平級，為了爭取組織內部有限的資源，他們可謂是競爭者，但作為同一組織的不同單元，他們又必須相互合作。因此，在工作中，當中層管理者面對上級時，他們是“民意代表”，因為代表下屬的利益而受到上級的質疑；而面對下級時又是領導階層，化身為組織的“代言人”，從而成為下屬抱怨的對象。因此，中層管理者的這種“非官非兵”的現實狀況成為其產生壓力的主要根源。

１．２組織結構變革帶來的壓力

為了應對日趨激烈的市場競爭以及顧客需求的多元化，企業紛紛采用組織結構扁平化、授權等方式，提高其靈活性和反應的敏捷度。伴隨著組織結構扁平化和授權的廣泛應用，中層管理者在組織內部的位置更加尷尬。

首先，在組織結構扁平化的過程中，由于在增加每一領導層次的控制跨度的同時要削減組織層次，首先受到沖擊的就是中層管理者。組織內部大量的中層管理者遭到削減，一部分中層管理者要離開自己的管理崗位。

其次，對另一部分繼續留職的中層管理人員，由于其控制跨度的增加和授權的廣泛應用，對其在處理自身業務同時兼顧管理的能力提出了更大的挑戰。但大多數的中層管理人員是由組織內部因業務能力優異而晉升到管理崗位的，管理本來就是他們的弱項，而組織結構扁平化之后對他們管理技能要求更高，因而他們會越發感到力不從心，由此挫傷其工作的積極性。

１．３缺乏有效的績效考核方式

“績效”大多被理解為成果或結果，因此對中層管理者的考核也大多數考核其工作結果。但是中層管理者作為一名管理者，其工作效果的好壞是通過其領導的員工表現出來的。因此，中層管理者的某些行為引發了員工良好的工作態度與工作效果，而這些行為正是區分中層管理者管理能力的準則，但是在這一系列行為的量化過程中存在極大的難度，而這種基于有效行為的績效考核方式的缺失也挫傷了其工作的積極性。

１．４激勵帶來的壓力

相對于組織內部的中層管理者的數量，組織能為中層管理者提供的晉升機會是很有限的。心理學家Ｂａｒｄｗｉｃｋ（１９８８）指出，通過縱向晉升渠道達到組織高層的機會對每個雇員而言只有１％，對于具有 “官本位”思想的中層管理者來說，有限的晉升機會大大挫傷了其工作的積極性。

以能力為基礎的薪酬體系和績效工資雖然提出了很長時間，但是在具體應用中還是很少的，特別是對于中國企業而言。中層管理者的薪酬結構大多數都是以崗位工資為基礎，這樣對于中層管理者而言，在有限晉升機會的基礎上又不能提供具有激勵效果的工資體系，其工作積極性必然受到損害。

２應對措施

針對上述問題，中層管理者個人以及組織都應加強認識，進而形成相應對策。本文從個人和組織兩個層面上提出應對措施。

２．１個人層面

２．１．１ 避免角色混淆

不管是企業內部的管理者還是基層工作人員，都應該明確自己在組織中的位置和角色。作為中層管理者，首先應該充分研究職位說明書，把握工作的主要任務及工作要求等；其次，在研究職位說明書的基礎上主動與組織高層領導者及人力資源管理人員進行溝通，進一步明確這一職位的主要職責，以此來應對可能出現的角色沖突問題。

２．１．２ 轉變職業觀念

傳統的職業發展觀一般認為，個人成長是否順利、在組織中能否獲得成功，唯一的標志就在于個人在組織層級中職位的不斷提升，中層管理者也理所當然地把晉升作為組織對自己貢獻價值認可的一種承諾兌現。這種傳統的職業發展觀念受到了組織結構扁平化的沖擊。在這種沖擊下，中層管理者應該轉變職業觀念，做自己職業發展的主人，對自己的職業生涯進行規劃，拋開所處組織環境的束縛，擺脫對組織的過分依賴，在對自己做出一個正確評價的基礎之上，將工作是否富有挑戰性作為衡量成功的標準，建立可行的個人職業發展目標。

２．１．３ 管理能力的培養

由于中層管理人員是由組織內部因業務優異而晉升到管理崗位的，管理是他們的弱項，再加上組織內部資源有限，使其不能接受有效的管理知識的培訓。對于有志于在管理崗位上作出一番成就的中層管理者而言，應該主動充實自己的管理知識和管理技巧，進而提升自己的管理能力。

２．２組織層面

２．２．１ 在組織內部塑造多元成功價值觀

所謂多元成功價值觀是指：職業成功的標準不僅僅是晉升，而是多元化的，其標準應該是“為企業創造更大價值，作出積極貢獻，并由此獲得最大的幸福和快樂”。這種企業價值觀的塑造能夠幫助中層弱化“官本位”思想的消極影響，以較寬的視角來界定“成功”的含義。

盡管這種價值觀的塑造不是一朝一夕就能實現的，但組織可以通過宣傳企業文化對員工進行影響和滲透，進而一步步改變中層管理者的價值觀。

２．２２ 優化企業人力資源管理體系

提高中層管理者的管理效果，應優化其人力資源管理系統，使人力資源管理的各個模塊都呈現良好的狀態。

（１） 工作分析。中層管理者包括處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，他們可能是部門經理、項目主管、團隊領導等，不同的崗位對他們有不同的要求。因此，企業應對中層管理者的崗位進行分析，形成職位說明書，并以此作為引導中層了解自己所在崗位的基礎。

（２） 橫向職業發展。橫向職業發展道路是緩解中層縱向晉升矛盾的一種有效措施。一般而言有兩種方式：一種方式是對中層管理者進行工作輪換，通過工作輪換可以使中層管理者成為一個多面手，一位通才；另一種方式是進行工作再設計，實現工作豐富化，提高工作生活質量。

（３） 設計形式多樣的培訓方式。中層管理者在工作中管理能力和業務方面知識的缺陷，成為他們渴望自身整體素質提升的原因。除了自主學習之外，企業應該為中層管理者提供多樣化的培訓。在中層的一個績效周期結束之后，結合其績效結果及其個人的培訓需求分析，為其提供形式多樣化的培訓。

（４） 績效考評方式的優化。一般認為，績效是一種產出或結果，尤其在企業組織的考核中，產出及工作任務完成情況往往成為重要的考核指標。根據陳亮、段興民的研究，在對中層個人績效進行考評時，應將中層的績效看作“行為＋結果”。行為績效可以由5個行為維度來衡量，即人際溝通、行事風格、領導行為、任務執行和敬業盡責。5個維度的概括與中層管理者在組織中擔負的工作職責、扮演的組織角色、產生的作用是較為吻合的，五維度評價結構能夠比較好地反映中層管理者工作績效的特殊性。

（５） 構建基于技能、知識和能力的薪酬體系。中層管理者的薪酬體系大多數是基于崗位的薪酬體系，相對于技能工資、能力工資，崗位工資的激勵效果要大打折扣。對于中層而言，崗位工資有足夠的穩定性，是一種保障因素，并不能作為有效的激勵因素。而基于技能、知識和能力的薪酬體系能有效激勵其提升自身能力和素質，進而提升其管理效果。

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