加強標后預算管理 確保獲取利潤空間

[摘 要]該文從標后預算、控制計劃、經濟分析等幾個方面對工程項目施工經營過程中成本控制的作用進行探討，進而論述了加強成本管理對提高企業綜合實力的必要性。

[關鍵詞]加強 標后預算 管理 獲取利潤空間

隨著公路建設市場競爭日益加劇，以及人工、材料等主材價格不斷攀升，對我們有著四十年公路建設的施工企業造成了前所未有的壓力和挑戰，因此如何減少費用、降低開支、節約成本、獲取最大的利潤是我們急于解決的首要問題，而以工程項目為核算單位，采用標后預算的管理辦法是加強項目成本管理的有效機制。下面我從幾個方面談一下標后預算管理，供同事們參考。

1 認真編制工程項目的標后預算

工程項目中標以后，根據標書中工程量清單的項目和工程數量，按照施工組織設計的方案和企業內部定額，組織有關人員編制施工預算即標后預算。標后預算是現場實施工程建設的全部費用。標后預算的總額一般情況應控制在投標報價總金額以內(除市場特殊需要或報價嚴重失誤外)。標后預算經過內部評審確定后，下達到項目經理部控制的收入，由經理部按進度結算，分期上繳企業，項目經理部在工程實施過程中，應加強各項業務管理，如現場施工管理、技術管理、材料管理、機械管理、合同管理、財務管理等，把企業和各項管理與成本管理融為一體，以保證各項費用不超出標后預算并使工程順利完成。

2 項目經理部認真編制成本控制計劃

2.1 工程成本的預測

項目部根據總公司審定的標后預算總價，組織工程技術人員認真審核圖紙、核實工程數量，分析實際可能出現的差異。并派人到施工現場實地調查。對原材料(主要是工程用水、路基填料、砂石料的實際單價、運距)進行實地調查，并按市場行情比照單價分析。根據項目規模及工程量大小，項目部各種方案經濟對比，確定了兩個路基隊、兩個橋涵隊、一個預制廠、一個水穩備料隊來滿足今年生產任務的完成。

根據總公司標后預算結果，預測項目部的綜合管理費用，包括人工工資、項目部租用車輛、機械費、招待費、交通費、稅金和其它不可預見費，通過將目標成本細分、核定管理費，對路基工程確定外包單價，橋涵工程以目標單價控制，作為項目的內控目標。

2.2 工程成本過程控制

2.2.1 制定施工成本計劃，并進行分解到單位、分部、分項，落實到各分項工程負責人和各施工隊，再按單位、分部、分項所消耗的人工費、材料費、機械使用費分解，為成本核算、控制、考核分析提供依據和標準。

2.2.2 項目成本核算以每月為一核算期，堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集“三同步”原則。

2.2.3 項目部依據合同按時給施工隊結算。及時進入成本。

2.2.4 所有工程材料由項目部根據工程各階段所需制定材料供應計劃，大宗材料由采購中心統一調撥，低值易耗品材料由材料員貨比三家、就近采購，由材料核算員根據質量保證書或產品合格證進行數量和質量驗收，做好記錄。

2.2.5 項目部租賃車輛由機械員簽發派車單，并在月底統計機械設備租賃結算單。

2.3 工程變更的管理

工程變更也是項目成本管理中的一個重要方面。在施工前，項目部組織工程技術人員對圖紙進行了認真審核和確認工程數量。當發現工程數量與實際不符時，及時上報監理組，經多方努力，由業主復核確認批復該部分工程數量并直接進入臺帳，增加了項目產值，避免了損失。

3 工程項目成本管理中存在問題的對策分析

3.1 建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制

責權利相結合的成本管理體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化原則進行建立。施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目部全體管理人員及施工作業全體施工人員，項目經理是項目成本管理體系中的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每一個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權力，以便充分有效的履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，合理的使用各種資源，有效地降低成本。

3.2 從質量成本管理上要效益

對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都有要通過質量成本加以調整。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工作成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而例工程全面出現質量過?，F象，經濟效益低下的被動書面。

3.3 從工期成本控制上要效益

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況下可能是由于施工環境及自然條件引起的。也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

3.4 完善成本管理的辦法

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可靠的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。

3.5 完善合同文本，避免法律損失

首先，要有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規有關知識，必要時應持證上崗；其次是要加強經濟合同管理人員的工作責任心；三是要制定相應固定的合同標準格式。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。

4 建立完善的成本分析制度

4.1 事前分析：經濟活動分析就是將分析期內實際完成的、質量合格的工程量，按照成本計劃的單價計算出分析期內經理部各項費用的控制指標(計劃總成本)，及各類資源消耗指標，各個業務部門結算出同期內各種資源的實際消耗和相應的費用支出，然后和標后預算(或成本計劃)對口進行比較分析，計算出相應的資源消耗和費用支出客的節超情況。以明確成本費用中哪些節約了，哪些超支了，再進一步分析超的原因，找出存在的問題和工作經驗，針對性地研究制定措施，改進今后的工作。

4.2 事中控制：要搞好經濟活動分析，項目經理部各部門必須加強各項業務基礎工作，及時、真實、全面地填寫各項原始記錄各原始憑證，及時收集、登記、傳遞和匯總各項原始資料和各項費用，以便提供完整真實的資料。哪個部門哪個崗位提供不出經濟活動分析所必需的正確數據和資料，或者它負責的費用超支而無正當的理由，哪個部門或崗位的工作就存在問題，項目經理就要有針對性的進行工作，解決問題。

4.3 事后分析總結制度，經濟活動分析可以一個月進行一次，也可以不一定期地進行，分析的對象可以是整個工程項目，也可以是某個單項工程或分項工程。在工程施工結算后運用成本分析方法通過將目標成本與實際成本相比較的方法，確定成本超支與節約，依據該情況自上而下逐步查找產生超支和節約的深層原因直到分析到每一個人以便一步整改。

結束語

成本管理是企業管理的核心工作，抓住成本管理這個中心環節，就能促進和帶動企業的各項管理工作，在當前深化企業改革和快速發展社會主義市場經濟的格局中，企業一定要花大力氣解決成本管理過程中出現的各種問題，使之更加合理、完善，通過有效地的辦法和手段，達到控制和降低工程施工成本的目的，從而提高經濟效益，增強企業經合實力。