目標管理在生產(chǎn)企業(yè)的應用

1 主要研究思路和方法

1.1 研究思路

本文分四部分對目標成本管理在生產(chǎn)企業(yè)的應用研究進行探討。

第一部分介紹了目標成本管理的相關理論知識；

第二部分論述了目標成本管理在生產(chǎn)企業(yè)的應用；

第三部分提出目標成本管理在生產(chǎn)企業(yè)實施中不足及建議，以使其在我國能更好的運行。

2 目標成本管理發(fā)展及相關理論

2.1 目標成本管理的含義

目標成本管理是一種以消費者(市場)為基礎的，在確保產(chǎn)品品質(zhì)、功能、質(zhì)量和企業(yè)的目標利潤的前提下，如何使產(chǎn)品生命周期成本最低的一項綜合性質(zhì)的成本管理系統(tǒng)。世界上公認的目標成本的計算公式為：目標成本(C)：市場競爭性價格(P)一目標利潤(Ⅱ)一稅金CD

2，2目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

目標成本法將傳統(tǒng)的價格制定“產(chǎn)品銷售價格：產(chǎn)品成本+計劃利潤”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕顺杀?C)：市場競爭陸價格㈩一目標利潤(n)一稅金m”，體現(xiàn)了成本確定的市場化。

3，目標成本管理在生產(chǎn)企業(yè)的應用一一目標成本的測算與分解 3，1目標成本的測算 目標成本測算主要是指以實現(xiàn)目標利潤為前提，從產(chǎn)品銷售人手，逆著生產(chǎn)工藝流程和經(jīng)營環(huán)節(jié)，遵照可行性原則，結合同行業(yè)先進水平和本企業(yè)最好水平，分步逐項地挖掘各種成本費用下降的潛力，綜合平衡。即可確定企業(yè)為之奮斗的目標成本這。 3，2目標成本的分解 目標成本制定出來后，還要按照責任會計的要求，把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，并形成責任預算，落實到各有關責任中心，進行歸口分級管理，形成一個多層次的成本控制網(wǎng)絡，由各級管理人員根據(jù)責任預算進行控制，包括限制、指導、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。目標成本按費用項目及功能分解可分解生產(chǎn)成本(直接材料、直接人工、制造費用)、期間費用(管理費用、銷售費用、財務費用)等。

3，2，1直接材料目標成本的制定和分解。由產(chǎn)品開發(fā)部可以提供產(chǎn)品物料構成表、然后參照相關年度的材料成本，確定各種材料的目標成本。首先采購部門必須千方百計將材料采購成本控制在目標之內(nèi)；其次要加強生產(chǎn)過程中材料成本的控制。生產(chǎn)用原材料要定額管理，杜絕異常消耗發(fā)生。加強生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量控制工作，提高合格品率和優(yōu)級品率，把廢品率控制在合理的范圍之內(nèi)，提高原材料的利用率。分析材料實際成本與目標成本的差異，對于差異較大者應進行重點控制，應查明原因，分清責任，獎罰分明。 3，2，2直接人工目標成本的制定和分解。實行定額定員管理，加強生產(chǎn)過程中人工成本控制。要防止停工待料，避免不必要的加班加點；要發(fā)揮機器設備的最大生產(chǎn)能力，減少不必要的停工時間；要加強產(chǎn)品質(zhì)量管理，減少廢品和次品；要不斷改進工藝流程，結合行為科學搞好勞動優(yōu)化組合，做到人盡其用；及時分析各種產(chǎn)品直接人工工時實際消耗量與目標消耗量的差異，對于差異較大者，要查明原因，分清責任，獎罰兌現(xiàn)，如果是目標本身制定不合理的，應及時修訂之，使之與實際相符。 3，2，3制造費用的制定和分解。制造費用在財務日常核算中按責任部門核算的。嚴格執(zhí)行各項費用開支的標準，不得隨意擴大制造費用的開支范圍與開支標準，應貫徹精打細算、勤儉節(jié)約原則，做到增產(chǎn)節(jié)支，開源節(jié)流。根據(jù)費用項目的性質(zhì)，將制造費用總成本分解落實到有關責任中心，作為其費用控制的目標；對于固定性制造費用可設置費用目標成本手冊進行日常控制。對于不能分清受益部門的費用，按照受益原則或控制原則記人相關部門。在保證實現(xiàn)制造費用目標總額的前提下，部門將各自的制造費用總目標分解給班組和個人，形成班組和個人的目標和責任，并提出保障目標實現(xiàn)的措施。此外對實際費用與目標成本的差異較大者，要查明原因，深入分析，進行重點控制，如果是目標成本本身制定的不合理，要加以修改，使之盡可能逼近實際，對直接責任單位和個人，要獎罰兌現(xiàn)。

3，2，4期間費用的制定和分解。期間費用主要有管理費用、銷售費用和財務費用。要控制期間費用，首先要劃分責任中心，然后將上述費用的目標值按責任中心進行分解，層層落實到部門和個人；財務核算上要按責任中心歸集費用，要實現(xiàn)財務核算的電腦化，以便及時反饋實際費用與目標費用的差異；要貫徹“例外管理”的原則，把注意力集中于非正常的例外項目上，抓住顯著的、突出的問題。

3，3目標成本管理的關鍵一全面考核

以產(chǎn)品目標成本及其指標分解體系為標準，對內(nèi)部各單位的實際成本完成情況進行考核，制訂詳細的考核細則和標準，加以嚴格的獎罰制度，要”責、權、利”相結合。通過考核，應將成本控制的責任與各層次人員的經(jīng)濟利益緊密結合，實行產(chǎn)量、業(yè)務量、工作服務質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與職工收入復合掛鉤的責任制。在考核中必須做到兩點：一是內(nèi)容全面，所有內(nèi)部單位、部門和產(chǎn)品都要納入考核范圍；二是態(tài)度堅決，獎罰分明，成本超支一律用工資抵補。嚴格考核兌現(xiàn)，實施成本否決。 目標成本能實行嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)對目標成本能否完成起決定性作用。要把職工的個人收入與成本指標緊緊捆在一起，使職工個人與生產(chǎn)成本形成命運共同體。礦廠處應完善目標成本考核機制，按月考核、按月兌現(xiàn)，徹底砸爛在成本管理上的“大鍋飯”。

4目標成本在我國的應用情況

在八十年代，目標成本管理傳人我國，到了上一世紀九十年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。 邯鄲鋼鐵集團的目標成本管理模式突出特點是企業(yè)內(nèi)部實行“模擬市場，成本否決”。具體做法是：以市場價格為主要參照系，核定出內(nèi)部核算價格，并從這個價格開始，一個工序、一個工序地剖析其潛在效益，從后向前核定目標成本，直至原材料采購，然后將總目標成本分解至企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設計、經(jīng)營管理的各部門，以及分廠、車間、班組等生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，直到每個人的具體目標成本，并落實到各部門、分廠、車間、班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，實行成本管理責任制，實行成本否決。

5，目標成本管理在我國的不足

目前，大多數(shù)企業(yè)都重視目標成本管理，不斷改進目標成本管理中的一些薄弱環(huán)節(jié)，也取得了一定的進步。但無論從目標成本管理的現(xiàn)狀看，還是從目標成本管理結果的影響上看，為適應現(xiàn)代企業(yè)目標成本管理的發(fā)展。我們必須看到我國成本管理中存在的問題：我國的目標成本管理關注于價值鏈環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)階段，而對設計階段關注不夠。產(chǎn)品生命周期成本的研究表明，產(chǎn)品成本的80％在設計階段已經(jīng)確定，也就是說，生產(chǎn)階段的成本控制空間是非常有限的，只占產(chǎn)品成本的20％，所以我國的企業(yè)應借鑒西方的經(jīng)驗，將目標成本管理的環(huán)節(jié)進一步前移，以尋求更大的降低空間。

結束語

目標成本管理是一種戰(zhàn)略性成本管理，目標成本法使企業(yè)更具有競爭性，“像標桿競爭一樣，它是競爭激烈的行業(yè)中一種常用的戰(zhàn)略分析方法。”其管理方法在跨國公司的成功運用，有力的說明了存在的價值。從中，我們也得到一些啟示：企業(yè)的競爭力在于降低成本，競爭力的概念永遠是一個成本的概念，是成本與效益的關系，本質(zhì)上是成本的競爭；運用目標成本管理是增強企業(yè)核心競爭力提升企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。