論發電企業人力資源管理

[摘 要]文章分析了發電企業人力資源現狀，指出了人力資源管理中存在的問題，并提出了人力資源管理策略。

[關鍵詞]發電企業 人力資源 管理

企業的競爭，歸根到底是人力資源的競爭。誰擁有了人力資源優勢，誰就擁有了競爭優勢。隨著電力市場化改革的不斷深入，發電市場呈現出全方位的競爭態勢，加之發電企業屬知識密集性企業，新投產發電機組均為高參數、大容量機組，自動化水平高．人力資源不足已成為制約發電企業發展的重要因素。為此，轉變觀念，深化改革，大力加強人力資源開發，是發電企業面臨的重要課題。

1 人力資源現狀

從人力資源整體水平看，發電企業的員工技術文化水平較先進企業比還是偏低的。根據2009年公司統計數據，從年齡結構看，職工平均年齡為42．08歲，其中：30歲以下703人，占總數的8王％；30-39歲3118人，占總數的36．5％；40-49歲3023人，占總數的35．3％；50-59歲1708人，占總數的20％。從學歷結構看，本科及以上學歷1550人，占總數的18，1％；大專學歷2488人，占總數的29．1％；中專及技校學歷1826人。占總數的21．4％；高中及以下學歷2688人，占總數的31。4％。從職稱情況看，具有高級職稱400人，占總數的4．7％；中級職稱1057人，占總數的12．4％；初級職稱2422人，占總數的28．3％。這個比例與先進企業相比差距還是比較大的。

2．人力資源管理中存在的問題

2．1人力資源管理缺乏戰略和整體意識

發電企業很少制訂具有戰略內涵的人力資源規劃．有些企業即使制訂了人力資源規戈o，實質上也僅僅是一種目標多元化的工作計劃，沒有什么戰略的意義。人力資源規劃要根據企業戰略來制訂，并通過人力資源管理活動來實現企業的戰略目標。企業在人力資源管理在總體缺乏戰略意識的情況下，人力資源管理各種活動參差不齊、不能齊頭并進。沒有戰略規劃的人力資源管理活動中是“救火式”的一哪里有問題就著力解決哪里，不能從人力資源管理全局統籌安排各活動，從而導致人力資源管理系統這個“大木桶”只裝了“半桶水”。以員工培訓為例，近幾年新投產發電項目多為“以大代小”容量，隨著大容量機組投產小機組被拆除。但從事小機組運行員工技術水平沒有相應升級，造成大機組投產后生產運行人員缺乏，而原小機組運行人員分流安置困難，形成人力資源浪費。 2．2人力資源管理缺乏開發與管理并重的意識

發電企業人力資源管理仍處于基礎管理層面，盡管企業也知道“人力資源是第一資源”，但有些發電企業人力資源管理活動還未從根本上改變計劃經濟條件下建立起來的人事管理模式，僅僅局限于人員計劃安置、工作調動等，而非開發員工的智力資源。現多數發電企業都存在人員總量充足，但專業、知識、年齡等結構嚴重失調，導致一方面員工數量多、人浮于事，另一方面高層次的技術和管理人員又非常緊缺，無法適應不斷發展的形勢要求。所以，加強人才資源開發，挖掘員工潛能，是實現人力資源合理配置的必然選擇。

2．3人力資源管理缺乏靈活有效的機制

發電企業人力資源管理體系現在還是相對靜態的，雖說“三項制度”改革進行了多年，但是”人員能進能出、崗位能上能下、收人能增能減”還是很難實現的：員工進入企業后。只要不犯法、不嚴重違紀、不嚴重失職，即使績效再差，在勞動合同到期后也很少被企業淘汰的；而中層以上人員，在退居二線以前一般是退不下來的，這個崗位不適應了，也只能是被調整到平級的其他崗位；就薪酬而言，崗位工資一旦確定，往往就不再變動，并且干多干少一個樣、干好干壞一個樣。這樣導致企業機構臃腫、人浮于事，影響了員工x\"作積極性和創造性的發揮．

3．人力資源管理策略

3．1制定科學合理的人力資源規劃

要做好人力資源現狀調查分析。科學、規范、系統地對企業從業人員學歷、職稱、技能、年齡結構等進行調查、分析，根據企業發展需求，結合人才現狀，分析確定出各類人才的需求量及培養內容，使人才培養與企業發展相適應。在調查人才資源，確定人才培養目標的基礎上，制定人才培養近期、中期規劃以及建立在企業發展、科技進步、人才需求基礎上的長期規劃。有計劃、有目標、有步驟地培養造就大批優秀人才，為企業可持續發展提供人才支持。

3 2樹立以人為本的人力資源管理理念

人才資源是企業最重要的戰略資源，企業員工的主動性、積極性和創造性發揮的程度如何，直接決定著企業的創新能力，并最終決定企業的生存和發展。因此，企業要樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源開發與管理，把人力資源戰略作為推動企業發展的優先戰略來謀劃，積極實施人才強企戰略。牢固樹立“人才資源是第一資源”、“人才投資是第一投資”、“人力資源開發利用是第一要務”的新人才觀。切實增強“A．pJ-就是財富、人才就是效益、人才就是競爭力、人才就是發展后勁”的新型人才意識。 3，3創新激勵約束機制 調動員工作積極性和創造性的薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的提高．要建立對員工具有激勵性的薪酬管理模式，必須要消除計劃經濟下的平均主義思想，采取多種分配形式。充分體現薪酬的激勵作用。薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎。員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多作貢獻的目的。一個好的福利制度是企業薪酬體系的重要補充，對于企業吸引人才、穩定員工隊伍、提升滿意度都發揮著很大的作用。企業在設計福利制度時，可根據人才競爭形勢的需要。在依法向員工提供正常的福利之外，結合各自實際情況，進行福利制度創新，努力探索新的福利模式。在考慮薪酬結構調整的同時，還應當注重貨幣薪酬與非貨幣薪酬的結合．特別是技術人員的職業生涯息息相關的職業培訓、進修機會的分配。對技術人員的培訓也應當與工作績效掛鉤，保證公平性‘此外，在職培訓還應當優先考慮長期在一線工作的技術骨干，保證對優秀人力資源的有效激勵，防止人才外流。

3．4建立高效的員工培訓機制

高效的培訓機制是員工成長的搖籃。培訓機制的建立要以提高員工素質為基礎，以強化人力資源能力建設為核心，重點培養和提高各類人員的學習能力、實踐能力和創新能力。要根據公司發展戰略對人才的需求，研究制定體現全面性、前瞻性、科學性的員工培訓計劃，區分各類人員的不同特點和成長規律，實行分類培訓，提高培訓的針對性和實用性。對經營者隊伍，要以政治理論和工商管理培訓為重點，著重提高政治理論素養、黨性修養和戰略決策、市場開拓、經營管理等方面的能力。對專業技術隊伍，耍以新規章、新知識、新技術為主要內容的業務培訓為重點，著重提高管理創新、技術創新能力和解決業務、技術難題的能力。對技能隊伍，要以崗位技能培訓為重點，著重提高實際操作能力和水平．要把培訓與激勵發展有機地結合起來。如果只講培訓不講使用，員工不可能有真正的學習積極性，培訓j就會流于形式，如果只講使用不講培訓，員工的知識得不到補充，就不可能有真正的發展。要建立科學的考評監督制度，把培訓與使用、考核與晉升、崗位提升與待遇報酬有機地結合起來，充分調動員工的工作積極性，推動他們不斷提升自我價值，更好地為企業服務。 人力資源的開發要有計劃、分層次地進行，教育、培訓、發展是人力資源開發的三個層次。通過人力資源的培訓和開發，提高員工的素質，使員工在實現組織目標的同時，獲得個人的發展和提高。通過充分發掘和利用企業中的人力資源，實現人力資源的有效配置，提高勞動生產率，進而促進企業發展。