企業文化的進化與升級

讓企業文化的宣傳更加生動形象，有三種方法：一是把“精神人格化”，二是把“理念故事化”，三是把“規范案例化”。

凡是企業皆有文化，甚至可以說有兩個人以上的地方就有文化。

企業文化本身是企業存在的一種體現。不同的是，有些企業的文化是“山頂洞文化”，原始、質樸、粗獷；有些企業的文化是“酷吏式文化”，充滿猜疑、欺騙和誣陷；有些企業的文化是“晚清式文化”，昏庸、腐敗、低效、守舊；還有一些企業的文化是所謂“宣傳式文化”，這種文化的最大優勢就是懂得把文化本身作為宣傳的噱頭，它們依仗自身企業的強大實力或者市場占有率幾乎控制全部的“文化話語權”，頻頻在媒體、沙龍、培訓中為自身文化歌功頌德，使不明所以者誤以為只有它們才有文化，或誤以為只有它們的文化才是真正的文化；還有些企業的文化是“內斂式文化”，成熟而不腐朽，厚重而不保守，開放而不張揚，先進而不傲慢。

從這個角度上講，案例中的卡芾則是典型的“宣傳式文化”，對內是如此，對外也是如此。真正的文化內核并沒有落到實處，浸入骨中。

文化需“文而化之”

企業文化原本就是一種潛意識的東西，看不見，摸不著，但根據案例內容我們發現，卡芾在企業文化建設過程中，不自覺地發展成“文”而不“化”，要么用來忽悠大眾和媒體，要么就是用來忽悠合作伙伴。

文化文化，就得“文而化之”。

如何“文而化之”，關鍵在于文化是否合適。帽子不在于大小，關鍵在于是否戴著舒服、有用。企業文化不是寫在紙上、掛在墻上的裝飾品，它的最終目的是要在企業實踐中發揮其應有的作用。文化的適合與否，與企業自身的發展階段以及企業所處的大環境息息相關。比如，對那些尚未站穩腳跟的小企業來說，生存和發展才是最大的、最根本的企業文化。企業文化要得到真正的實施，企業領導是關鍵。對于企業文化的具體實踐問題，實例引導是個不錯的手段。

企業的觀念文化比較抽象，如何生動形象地進行宣傳教育呢?我認為，一是把“精神人格化”。大慶石油人把大慶精神人格化，持續深入地開展“學鐵人，立新功”的主題教育活動，強化了全體員工對企業精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集團通過非洲大草原“獅子與羚羊”的故事，生動地闡釋了“物競天擇、適者生存”的競爭理念。三是把“規范案例化”。運用正反案例的“震撼效應”，加深行為規范的指引力度，使之入腦入心。

此外，制度是企業文化不可或缺的重要方面。它也是企業成長的一個直接反映。我們經常所說的“固化于制”，就是用制度、機制來反映文化理念，將已取得的文化建設成果用規章、制度固定下來，對員工既是價值觀的導向，又是制度化的規范。

“僵化－固化－優化－僵化”循環

為了“文而化之”，我們需要先“細化”，接著“僵化”，再“固化”，最后再“優化”。“文”是為了傳播，“化”是為了實用。

企業文化的“細化”不但需要全體管理人員甚至全體員工的大力參與，而且需要反復研討、現場模擬，而不是個別管理者的“閉門造車”、“個性化創造”。

企業文化的“僵化”需要有關崗位員工完全照搬企業文化的相關規則，一字不差地按照規則做工作，這里不可靈活變通，若靈活變通，則會“仁者見仁、智者見智”，每個人按照自己的理解做事，工程的質量、工作的結果就無法保證。

再說企業文化的“固化”，員工僵化執行企業文化的相關規則，無論是主動還是被動，只要能夠始終如一，堅持不懈，久而久之，執行規則就會成為員工的習慣，此時規則已經固化在員工心中，成為員工的自覺意識。

企業文化得到“固化”，員工自覺執行企業文化的相關規則，規則中的不足就會真實地顯現出來(規則實施之初也會有問題顯露，但因此時規則尚未“固化”，故問題并不一定是規則本身原因導致)，員工包括各級管理者均可就此提出優化建議，專職部門及各級管理者受理建議，組織實施規則的“優化”。優化后再僵化，而后固化。如此方能進入“僵化－固化－優化－僵化”的循環。

托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼曾經說過：“成績卓越的公司能夠創造一種豐富、道德觀念高尚且為大家所接受的文化準則。”卡芾也許目前不是最卓越的，但我們相信，如果它真能朝著這個方向努力，它一定會成為一家真正受人尊敬的卓越的公司。