決策有道:多謀善斷的決斷力

經過對目前中國企業的大量分析和研究，我們發現，困擾中國企業發展的高發病癥主要有四種:一是銷售不暢、利潤遞減;二是人力缺失、人心渙散;三是機構臃腫、效率低下;四是戰略不明、決策失誤。其中，尤其是決策誤區，一直困擾著公司組織的健康。

決策誤區

常見的決策誤區主要有兩種，一種是追求絕對正確，一種是意見完全一致。

追求絕對正確。有的人做什么事情都下不了決心，甚至像買一件衣服、一雙鞋這樣的小事都拿不定主意，究其原因就是害怕決策有什么不當的地方。

其實，一個人不可能永遠正確。即使你犯了什么錯誤，如果能及時更正，不使錯誤繼續發展下去，一般不會造成不可挽回的損失。無論什么時候，只要你發現自己的決定錯了，就要立刻下令停止，重新修改，減少不必要的損失。

當你拒絕承認自己的錯誤時，通常都會把事情弄得更糟。承認你錯了并不等于承認你愚蠢，可是，當你明知自己錯了而又不想改變主意，頑固地堅持自己的錯誤，將錯誤進行到底，就是愚不可及了。

意見完全一致。高見不是眾人之見，不需要意見完全一致。

重大決策最需要的是高瞻遠矚。當IBM等大公司開始宣揚雇員終身制的時候，韋爾奇卻在大刀闊斧的精簡機構、裁減人員，很多人對韋爾奇的決斷不理解。韋爾奇卻這樣認為:“在通用，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。”通用變成了赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”，培養出很多的商界名人。

在這個越來越充滿競爭的世界，無論是多么偉大的公司，要想基業長青，就要不斷適應變化的游戲規則，并且在市場競爭中獲勝。

對的意見好辦事，而不是意見一致才好辦事。

所以，明白了決策中存在的一些誤區，那么，在我們做決策的時候就會有所避免。雖然，做一個英明的決策，不是一件易事，但也不是天馬行空，難以把控。決策是什么呢，是一門權衡利弊的藝術，只要把握了決策制定的基本原則，你就可以大大減小失策的可能性。

決策制定原則

那么，都有哪些因素影響決策制定呢?有三個，優質、高利、快速，這三個因素叫決策因子。優質，就是品質特別出色;高利，利潤特別高;快速，市場擴張速度特別快。如果要想質量好，發展速度快，那就要價格低。如果還要利潤好的話，就不可能同時都滿足。所以，在一個時段里，你只能選擇其中兩個。

作為企業，初級階段，中級階段，高級階段，分別注重選擇什么?初級階段，速度將會非常重要;中級階段，速度和質量會很注重;最后，關注速度和高質，這就到了品牌發展階段。

在美國，有一些小店特別明白這個道理。比如一個復印店，他的門上就貼著:“三者任選其二，低價，快速，優質。如果要求低價又快速，那么，請放棄高質;如果要求高質和快速，請多付錢;如果要求低價和優質，請等待空閑時間復印。”

兩利相衡權其重、兩害相衡權其輕。有一次，一個朋友遇到個難題:想為企業找個高管，有兩個人選，很難決策。

第一位，有雄才大略，頭腦靈活，決斷力很強，但是個性也很強，經常會和同事發生矛盾，所以，別人不愿意和他在一起工作}另外一位，人緣好，持久力強，但是決斷力不好，主見不夠突出，缺乏創造性。

從整個公司的經營現狀來看，我認為，第二個是最佳選擇。他雖然缺乏雄才大略，但執行力比較強，而且別人愿意和他在一起工作，這樣，共同協作中，大家就會保持干勁兒。

朋友說，那他決策不果斷，在經營上會有問題。

我說，你具備決策力，可以和他互補。

這就是兩利相權取其重，兩害相權取其輕。比利，取大;比害，取小。

決策錯了，歷史也就變了。歷史上還有些決策，錯誤的判斷了利和害，在讓人惋惜的同時，當然也鑄就了新的歷史。

查理·布朗自1979年起擔任ATT公司董事長，曾面臨一個決策，讓他感到進退兩難。ATT繁榮發展了近一個世紀，可能當時絕大部分美國人只知道這一家電話公司，這足以說明它在行業里的影響力。后來，美國國會和聯邦通訊委員會不希望ATT的長期壟斷，希望其他公司也能較為輕松地參與該行業的競爭。司法部則以反壟斷為由起訴它，真正目的是要分解ATT。

分解勢在必行，于是，布朗在i982年宣布了一項過去根本無法想象的決定:ATT將于1984年1月1日自行拆分。公司將保留設備制造部門西電公司(WesternElectric)以及貝爾實驗室(Bell Labs，這個充滿傳奇色彩的研究機構發明了真空管、晶體管和激光)。此外，ATT還將保留最賺錢的業務一長途電話。

而母貝爾則把她的“孩子”拆分出去，成立七家本地電話公司，為美國絕大部分地區提供電話服務。人們曾普遍認為，布朗會采取完全相反的做法，即保留絕大部分“孩子”，同時放棄西電公司。

布朗沒有料到，消費者會僅僅為了節省每分鐘幾分錢的話費，就輕易地拋棄ATT受人信任的品牌價值。消費者可以這樣做，而且他們也的確這樣做了。這個教訓很慘痛，充分顯示了美國消費者的變化無常。事實證明，模仿推出長途電話業務是件輕而易舉的事，但做本地電話業務卻很難。

在其位主斷不在其位主謀。在其位主其斷，不在其位主共謀，該你決策你就決策，不該你決策就不能替別人拍板，你只能夠提供參考意見。所以，有的時候經理人很痛苦，就是因為沒有遵循這條原則，總替老板做決斷。

不在其位時你最多主其謀，因為你不分擔風險，而是由別人來承擔風險。

資源貴匹配，能力貴適應。華為在20世紀80年代末提出永不進入信息產業，所以，當別人在信息產業爭的頭破血流的時候，它成為最大的供應商。

決策重在目標與資源的匹配。這里提出錯位的說法，市場定位的時候本質是錯位的，比如汽車行業，他們各占優勢，有些在造型美觀度方面占有優勢，有些則在價格上占有優勢……

做決策，一定要有相應的資源。很多投資公司會堅持“三投、三不投”，如果贏利增長不在30%，不投;如果不在一個行業里做到數一數二，不投;如果沒有合適的經理人，不投。

如果有一個50億資金的項目，但是找不到會經營這50億的經理人。這樣也會導致資源不匹配。

沃爾瑪公司創始人薩姆·沃爾頓堅持要賣給消費者物美價廉的商品，并且這一初衷從未改變。他不迷信技術，是個腳踏實地的生意人。但在1983年，他卻對一項需要投資2400萬美元的航空技術動心了。

這項技術是要建立一個私人的衛星網絡。而這個衛星網絡可以給沃爾瑪帶來什么樣的收益呢?沃爾頓一直堅持親自走訪公司的每一家商店，但是，隨著沃爾瑪帝國的不斷壯大，新開店的數目越來越多，他已經不可能再這樣做。那怎么辦呢?有了衛星傳播，沃爾瑪就可以通過衛星傳播，讓每一個店里的員工都聽到他的演講，既可以傳達政策，還可以凝聚人心。

私人衛星網絡，讓沃爾瑪擁有了強大的信息競爭優勢。公司的銷售額從84億美元逐漸增加到上千億美元，創下了前所未有的記錄。

時間變量就是決策質量。很多情況下，時間變量就是決策質量。時間遲了或者早了都不行，古往今來，很多英雄失敗于此。我們看到，最早進入互聯網的那批人，很多都失敗了。進入互聯網是沒錯的，但是時間早了，決策就失敗了。有些行業進入晚了，同樣很難運作。比如像家電一類的行業，現在如果進入手機業，即使增加投資也很難保證良好運行。

美國硅谷流行一句話:“時間是魔鬼，速度是上帝”。硅谷有一家康樂周邊設備公司，創業第四年的營收即沖到十億美元，成為有史以來成長最快的公司之一。該公司董事長西羅得說明了捷足先登的道理:第一人予取予求，第二人仍有零頭可賺，第三人勉強保本，第四人一定賠錢。

沒有速度，很難在激烈的競爭中生存、發展。許多沙場征戰的精英，都有因為晚一步進入市場而被動挨打的痛苦回憶。

贏在速度。戴爾說:“用十億分之一秒的時間予以慶賀，隨后便開始新的工作。”這就是說當公司取得成功，只用不到1分鐘來慶賀，隨后要迅速用幾個小時來進行分析、總結成敗經驗。

那么，速度學誰?紅色法拉利賽車。正如法拉利的創始人法拉利，一個富于冒險、銳意進取的速度人物，從1919年的車手到1920年的跑車設計手，再到1929年雄心勃勃創辦法拉利公司，他一路狂奔，超過了世界上絕大多數人，法拉利賽車成為了一種生活和身份的象征。

總結起來講，只要把握好了這四項基本原則，也就能夠保證制定的決策可行。但是，有些時候，某些決策的制定，不是靠理性的推斷，而是依據領導的第六感。當然，第六感不是憑空臆想，而是一種以往經驗的映射。

決策的第六感

不少優秀領導人往往保持著一種極高靈敏度的嗅覺，有的時候可以憑借第六感發現重要的蛛絲馬跡。

一個餐廳的老板，有一次走進自己的店里，他忽然覺察到了什么，然后問一個員工:“告訴我，出了什么事?”

原來剛剛這家餐廳發生了中毒事件，防疫站和電視臺記者來過了。員工們還在考慮如何向老板報告，結果老板就覺察到了。

同樣，在英國，有個家喻戶曉的品牌，叫virgin(維珍)。“virgin”這個詞，中文意思是“處女”，品牌創始人理查德-布蘭森選擇的這個詞，往往給品牌初次接觸者留下深刻的印象。

一個品牌的成長畢竟不是一帆風順的，布蘭森的第六感在關鍵時刻挽救了自己的公司。20世紀70年代初，就在布蘭森創辦第一家郵購公司virgin后，英國爆發了郵政工人大罷工。布蘭森被迫將公司轉為以經營唱片為主的折扣零售商店。

哪些唱片好賣呢?布蘭森敏銳地察覺到，平民化音樂不再是引領的潮流，于是他大量訂購橙夢、平克·弗洛伊德、創世紀、Yes等風格嚴肅的前衛迷幻搖滾樂隊的唱片。維珍唱片公司在此基礎上創立。

后來，他在一個偶然的機會，遇見了麥克·歐德菲爾德。當時的麥克-歐德菲爾德只是一個伴奏吉他手，布蘭森的直覺告訴他，此人必定會成為一個天才藝術家。于是，布蘭森先人一步，與麥克·歐德菲爾德簽下了合約，當年就出版了第一張專輯《管鐘》。

1000萬張的全球銷量，不僅讓這位伴奏吉他手紅遍了世界，也讓布蘭森的唱片公司吸引到了更多的明星和樂隊。

其實，就是有這樣的一個第六感在影響著決策。

綜合上面所談到的，不管是遵循基本原則也好，還是依據第六感也好，決策都需要是科學的、可行的。做到這一點，同樣需要一個特定的流程。

重大決策的三步流程

一個好的決策，猶如排球場上一記漂亮的扣球。而每一次精彩絕倫的扣球，都會贏得滿場喝彩。

與頻頻喝彩相對的，是頻頻的嘆息。球扣偏了，出界了，觀眾無不惋惜連連。為什么球扣得不漂亮?很多時候，問題出在傳球手上:一傳，不到位;二傳，還是不到位。主攻手想扣出漂亮的球就很難了。

一個好的扣球，一定是一傳、二傳到位，攻手臨陣不亂，找準點位，扣下去。好的決策，也是如此，有三個點位，找準了，一步一步扣下去。

第一步，資訊到位。信息是決策的基本要素。領導人通過各種信息，了解環境的變化和決策對象的特征，從而做出決策。

決策信息不充分，往往是領導決策失敗的首要問題。比如，兩次石油危機，油價大幅漲價。日本汽車公司立即制定了節油型汽車的決策，而美國汽車沒有捕捉到這一關鍵信息，沒有更改大型轎車生產的決策，在1979年的汽車市場上輸給了日本的節油型汽車。

第二步，咨詢到位。孔子說，三人行，必有我師。

普通人遇到不懂的時候，尚且被教導要多問多聽，領導人不懂了，也要不恥下問。這就是咨詢到位。

很多領導都在提“民主決策”，但是真正做到民主決策的卻不多。原因很簡單，領導把持著決策大權，占有的信息量多，能夠站在全局的高度，能夠多角度多層次地分析思考問題，并且還有豐富的決策經驗。所以，有時候，領導一人拍板也在情理之中。

有了充足的信息還不夠，決策者在這個時候還要集思廣益。在做決策的時候，要聽到不同的聲音。

在美國，要頒布一個解決問題的政策，必須有兩個以上的方案備選。例如，伊拉克問題怎么解決，方案1:出兵解決，方案2:不出兵解決。那么，出兵解決得到的后果是什么，要論證，不出兵的代價和后果是什么，也要論證。只有這些不同的意見都充分之后，領導人才可以做決定。

第三步，決斷到位。一般來講，多謀獨斷是一個基本的原則，即真正決斷的時候要獨立。

很多領導人在面對重大決策的時候，一般都會冷靜下來，自己做一個果斷分析。前面兩個步驟，都是在搜集大多數人的意見。大多數的意見要聽，但是不能盲從。高見往往不是大眾之見，超乎尋常才是最英明的決策。一個平庸的決策，往往是大家都認識到了該怎么做，不算做高明。

瓊斯問韋爾奇:“你和我一起坐在公司的一架飛機上，結果飛機失事了。該由誰來出任公司董事長?”韋爾奇說，努力爬出飛機殘骸。

隨后，瓊斯又問韋爾奇幾個關于通用未來的問題，韋爾奇回答之后，瓊斯心里就有譜了，接任他的就是韋爾奇。雖然這個急躁、鹵莽，還有點口吃的年輕人，并不是通用高層相中的領導人。

通用后面的發展，證明了瓊斯選擇接班人的這個決斷是正確的。1982年，瓊斯在哈佛商學院授課時道出了秘密:“挑選繼承人的首要原則是，千萬不要尋找和你一樣的人，另一條是，你最好留心觀察一下將來的局勢……(并且)找出能夠適應那個環境的人，而不是讓繼承人適應你所處的環境。”

有了瓊斯的決斷，韋爾奇才能創造輝煌。

決斷，是最顯領導決策水平的環節。一國兩制，大家都很擔心這個決策，不知道是否具有可行性。小平說，就這么定了。事實證明，這是最適合國情的政策。現在香港回來十幾年了，大家也深深地體會到這個決策的英明。