傳統(tǒng)企業(yè)線上生存

向電子商務轉型已經成為傳統(tǒng)企業(yè)不可逆轉的大變局，然而，并不是直接將實體店模式“搬”到網上來就是做電子商務，只有在了解網民消費行為，調整服務體系、甚至進行模式的徹底改變后，才能夠在大浪淘沙的互聯網中贏得一席之地。

2009年，李寧公司銷售收入83.87億元，在2008年業(yè)績基礎上實現25.4％的增長；凈利潤實現31％的增長，為9.45億元。一時間，市場觀察人士結合3月初阿迪達斯、耐克發(fā)布的2009年全年業(yè)績報告，紛紛作出“李寧超越阿迪達斯”的論斷。

也許你沒有想到，在李寧全國所有的店鋪中，銷售最成功的不只是上海南京路或是北京王府井等繁華地區(qū)的李寧旗艦店，還有來自李寧的官方商城。“自2008年上線以來，四個月就實現了盈利。”談起電子商務的快速成長，李寧電子商務總監(jiān)林礪如是告訴記者。

事實上，網絡零售所蘊藏的巨大商機正在吸引越來越多像李寧這樣的傳統(tǒng)企業(yè)“觸網”，開辟網絡購物第二戰(zhàn)場。今年3月，商務部表示，正擬定關于《支持傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)進軍電子商務》的文件，該方案擬成立專項資金對王府井、百聯股份、武漢中百等企業(yè)進行資助。

E-Channel

曾幾何時，不少傳統(tǒng)企業(yè)對于是否需要上線多少還是有所顧慮。但電子商務的迅速發(fā)展卻讓它們大為著急了一番。以杰克瓊斯為例，來自淘寶的數據顯示，2009年上半年，在其整個母公司綾致還沒有進駐淘寶網時，杰克瓊斯淘寶網上交易額竟然已達到3.7億元。這意味著在綾致公司完全沒有進行電子商務的情況下，經銷商自發(fā)形成了一個互聯網電子商務渠道。

在淘寶商城上建立B2C，是不少傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務首先考慮的做法。在淘寶開店有低成本、見效快的優(yōu)勢，依靠淘寶這一成熟的平臺和較高的人氣，企業(yè)可以輕松地以低成本把市場擴展至全國，覆蓋更廣客戶群，成為企業(yè)線下銷售的輔助渠道，同時進一步擴大了傳統(tǒng)品牌的知名度和影響力。數據顯示：2009年10月，杰克瓊斯上線三天以后，其在淘寶網上的單日交易額達到47萬元，銷售量達到2000多件，這相當于杰克瓊斯20家線下店單日銷售額。與之類似，2009年4月，優(yōu)衣庫在淘寶開店的11天內，成交額和客流量相當于優(yōu)衣庫在中國線下所有實體店之和，而后者是優(yōu)衣庫進入中國9年時間累積的成果。

從長遠的角度來看，企業(yè)自建官方商城無疑才是它們的戰(zhàn)略重點。有相當一部分傳統(tǒng)品牌擔心失去在網絡零售市場上的話語權，它們自然不愿看到一些綜合性購物平臺發(fā)展成為像傳統(tǒng)賣場那樣強勢的渠道商。如中糧集團打造的“我買網”，電器連鎖巨頭國美、蘇寧等也已在此前建立起了自己的網上商城。

通過互聯網，傳統(tǒng)企業(yè)在尋找新的增長點的同時，也與消費者建立了更為廣泛的互動平臺。無論是直接與顧客的交流，還是瀏覽顧客留言評價，企業(yè)都獲得了真實而豐富的一首信息。這不僅有利于改進產品，推動產品的創(chuàng)新，從長遠來看，還非常有助于形成穩(wěn)固的顧客群，提升顧客的忠誠度，甚至成為他們下一步制定戰(zhàn)略的重要依據。

輕公司之重

要想做好網上商城，并不只是把實體店模式“搬”到網上來這么簡單，而是需要苦練服務的“內功”，否則市場來了，你還沒準備好。

最大的挑戰(zhàn)來自物流和信息流。海量的訂單給傳統(tǒng)企業(yè)的IT架構提出更高要求。“2008年4月，李寧正式上網開店之初，整個流程的梳理，IT系統(tǒng)的整合，都發(fā)生過很大的問題。在貨物撿配方面，剛開始接受50單、100單時供應商還勉強能完成，當到200單、300單后他們已經抓狂，甚至都不知道如何分揀貨物了。最糟糕的是在奧運會期間李寧B2C業(yè)務連續(xù)5天發(fā)不出貨，當時場面非常亂。”林礪向記者坦言。她認為，“專門為B2C模式的電子商務量身打造一個新平臺來提供服務是必要的第一步。”

李寧電子商務部的做法是，在上海單獨設立了一個倉庫，從自己的倉庫對外去發(fā)貨，并在非核心業(yè)務上和宅急送、申通和EMS建立起合作關系。目前，李寧官方商城的訂單都是統(tǒng)一從上海發(fā)貨。在李寧的計劃中，將來可以將電子商務部的倉庫與公司的大倉庫打通并共享，實現當地發(fā)貨。

從李寧的電子商務經歷中，我們不難看出，如何優(yōu)化后臺IT供應鏈對電子商務來說尤為重要。例如，從2008年11月開始，李寧和IBM建立合作關系，選擇了WebSphere Commerce構建整個電子商務平臺。

面對形形色色的流程再造的問題，還有些企業(yè)靈活采用了自建和外包策略的組合，如發(fā)展初期外包，條件成熟后自己運作；或部分業(yè)務外包，部分業(yè)務自主完成。北京愛慕內衣有限公司通過五洲在線的外包模式，即借助外包企業(yè)客戶共享商品整理，倉儲配送、客服中心等統(tǒng)一平臺，現在，每天愛慕網站銷售額超過了愛慕線下最大的實體門店。

線上PK線下

如何處理兩個渠道的關系，幾乎是所有傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務不能回避的問題。在線下，企業(yè)有成千上萬家實體店鋪，而網店的覆蓋面則沒有地域上的限制，渠道之間勢必將產生利益沖突。如果處理不當，甚至可能出現網上侵占網下的現象。

從傳統(tǒng)家電賣場轉身的蘇寧易購的方法是將產品采取差異化經營，避免同型號產品線上與線下發(fā)生競爭。但是，按照目前供應商為國美、蘇寧的供貨來看，絕大多數的廠家采取分型號供貨，兩大家電連鎖銷售產品的數量相同，但型號不同；如果蘇寧易購采取差異型號經營，則需要實體店割讓一部分產品給網店，這樣一來蘇寧實體店產品型號將減少。 渠道之間的沖突往往首先體現在價格上。為了解決這種沖突，企業(yè)需要在建立B2C電子商務業(yè)務的初期，就規(guī)范好線上線下統(tǒng)一的零售價格體系，推出了整個渠道(即代銷和經銷)的管理體系。例如，對于新款商品，網店的價格與線下店鋪保持一致，而那些比線下店鋪晚幾個月商家的款式價格會相對打折。

在對待網店代理商方面，也需要企業(yè)有規(guī)范地引導各家店鋪在不同渠道進貨、定價、營銷等方面各有側重，避免沖突。比如在選擇款式上，各家網店基本上會先看看其他網店的款式，避免有意的“撞車”。例如，官方網店以正品商品為主，特別是限量版產品。包括明星簽名可以典藏的商品，折扣網店以及庫存商品為主，而在一些合作平臺上則以適量新品結合庫存產品銷售為主等等。

對于如何化解線上線下的矛盾，老牌IT企業(yè)聯想給出了自己的答案。統(tǒng)計顯示，從2008年進軍電子商務至今，聯想的新品預售活動超過10次以上，每一次用戶反饋都很積極。據聯想介紹，新品發(fā)售主要是借力網絡的影響力吸引消費者，因為網絡本身就有成熟的網購客戶群，他們已經習慣了網絡資訊，比較關注新品；而新品預售恰恰能滿足這類消費者，和線下渠道不會產生沖突。

提供與線下實體店鋪差異化產品，開發(fā)網絡專供產品將成為企業(yè)未來破解渠道難題的新思路。聯想、李寧、杰克瓊斯等企業(yè)都在進行網絡專款服飾方向的嘗試。甚至有專家認為，根據網絡特定的消費群體，甚至成立獨立的體系，產品研發(fā)、定價、銷售體系等等全部重新來做，這個體系甚至和企業(yè)原有的模式完全無關，如此，才能更好地擺脫傳統(tǒng)渠道對企業(yè)沉重包袱的束縛。