動互聯網的競爭戰略選擇題

問題的提出

“營長”的手機

塞班智能手機網上的gamecube8888在論壇上的級別為“營長”。這位“營長”擁有過六部手機。

“營長”的第四部手機是一部合弦手機，他這樣回憶當年與同伴打合弦手機的效果：“記得滿大街的手機還是單調的鈴聲的時候，我們哥倆的機器一響沒有不看的，記得有一次我們倆坐公交車，我故意打他的手機，響起了合弦鈴聲，前面有一位阿姨對她的朋友說，哇這手機的鈴聲可真好聽，哈哈。”

據一項有559人參與的網上調查顯示，68％的人擁有一部以上手機，29.5％擁有兩部以上手機。換句話說，在網民中，有近1／3人擁有兩部以上手機，2／3以上的人擁有一部以上手機。

中國的網民和手機機主一旦轉化為移動互聯網用戶，這樣大一個市場，將會出現怎樣的財富井噴?

《人民日報》一篇文章分析道： “未來3至5年，中國互聯網產業的業績年增長率30％至50％，將誕生一個1000億美元的互聯網巨頭。除此之外，中國還將有3至5家300億至500億美元的公司，10家以上100億美元的公司，與國外互聯網巨頭展開競爭。”

這是一個什么概念?

在千億量級上，相當于中國移動的級別。據1月12日公布的2009年底全球企業市值500強榜單，電信運營商共有29家。市值超過1000億美元的運營商有四家，中國移動以1885億美元再次拔得頭籌。

在百億量級上，相當于騰訊的級別。按市值排列，騰訊以395億美元，排在中國聯通(312億美元)之前。騰訊早在2009年12月，市值就超過整個中國電信。中國聯通和中國電信，分別是騰訊的小弟弟。

如果出現一個手機上的騰訊，中國的移動互聯網的格局會發生怎樣的變化?

電信運營商現在正在為價值幾億的成本拼殺，正在為價值幾十億的新業務而興奮，一抬頭，發現自己身邊左出一個幾百億的未婚青年沒發現，右出—個上千億的民間財主沒留神，那將是巨大的笑話。

如果是這樣，將來中國移動互聯網的財富榜可能出現這樣的奇觀：第一名：XX未婚青年；第二名，中國移動；第三名至第七名，XX未婚青年(們)，第八名，中國聯通；第九名，中國電信……

電信運營商之所以要重視戰略，從上述圖景中就可以看出來。馬化騰一個小青年就超過了中國聯通、中國電信這一事實，表明運營商如果戰略上不敏感， 《人民日報》上的預言就可能成為現實。

戰略的本質，就是籌劃全局。對電信運營商來講，就是不要因為專注于幾億、幾十億，而錯失幾百億、上千億，讓自己糊里糊涂出局。

目前電信運營商自我感覺良好，除了丟掉整個江山這個問題看不見之外，一切都還不錯。但如果丟掉了整個江山，其它再好，又有什么用呢?

從互聯網角度看目前電信運營商存在的最大問題，就是戰略大局觀出了問題。我最近連續六次給中國移動的三級領導和三個部門講課，論及在移動互聯網的形勢下，如何從戰略上避免中國聯通、中國電信被一個小青年就可以超過的問題。

下面就是我的思考。作為互聯網業的人，對電信業可能是外行。但電信業現在確實需要聽聽互聯網業的人，從行外角度，從廬山之外，談談對他們的看法。因為畢竟這兩個行業，在移動互聯網上，正在緊密融合之中。先說一件不沾邊的事情

當年林彪追擊白崇禧，宜沙、湘贛兩戰，都未達預期目的。因為“白匪本錢小，極機靈，非萬不得已決不會和我決戰”。毛澤東一語道破關鍵，及時點醒了林彪：“和白部作戰方法，無論在茶陵在衡州以南什么地方，在全州、桂林等地，或在他處，均不要采取近距離包圍迂回方法，而應采取遠距離包圍迂回方法，方能占據主動，即完全不理白部的臨時部署而遠遠地超過他，占領他的后方，追其最后不得不和我作戰。”果然奏效。

移動互聯網增值業務，很象白崇禧，“本錢小，極機靈”，電信大軍貿然撲上去，容易象林彪當初在宜沙、湘贛那樣撲空。電信的人當面跟我講，現在他們很困惑。有許多機會，不知應不應該撲上去。如果有當年短信、彩鈴那樣財富集中暴發的機會，當然會毫不猶豫撲上去進行決戰，但這樣的機會現在看不見了，越來越多的業務小而分散。不知這是暫時現象，還是將成為常態。

我的建議是，面對具體業務，在撲上去之前，應先冷靜想一下，從更大范圍看，局面的要點在什么地方；有沒有“遠距離包圍迂回方法”，使移動互聯網這個幾千億的大餅，自己喂上來。我的說法是有具體所指的。

關鍵要從電信運營商的形勢分析人手，看全局層面上遇到的問題和挑戰是什么。這是將來主動與被動的分野。據我觀察，中國移動、中國聯通在這方面都不太敏感；中國電信意識到了問題所在，但對策不足。何事方為大問題

我認為，過濾掉細枝末節，中國電信運營商面臨的大范圍挑戰，有以下三個方面，是移動互聯網中各種“本錢小，極機靈”的業務繞不過去的大圈子、大背景。運營商恰恰在這些方面失察了，這點上遠不如互聯網業對手。

(一)大而集中，還是小而分散：原動力上的變局

把運營商放在中國經濟大背景下，把中國經濟放在世界大背景下，一個顯而易見，但運營商普遍沒有發現的戰略性事實是，國際金融危機前后，經濟原動力，正在世界范圍，包括中國，發生變化。

錢德勒有本名著的副題就叫“工業資本主義的原動力”，書名指出原動力所在： 《規模經濟與范圍經濟》。規模經濟，就是大而集中的經濟；范圍經濟，則是小而分散。從原動力這個大局看，大的好，還是小的好呢?錢德勒研究一生之后，終于在生命的最后時刻，做出了結論。他的遺作《信息改變了美國：驅動國家轉型的力量》，發現全球范圍內財富最大的一個局上的變化，就是信息驅動國家轉型，從大而集中，轉向小而分散。運營商當然只是這個局中的一個玩家，他逃不出這個大局。電信人在移動互聯網到來后，面對業務小而分散的困惑，實際是遇到了一個全球具有共性的最大的問題。

在運營商的戰略視野中，世界經濟形勢和中國經濟形勢，好像還跟什么也沒有發生似的，還在用過時的原動力在驅動電信戰軍，只想做人而集中的業務，從而與“驅動國家轉型的力量”，從大勢上相違背。

電信運營商本身就是大企業，大的好，還是小的好，當然不可能是指它要做大企業還是小企業；而是指，從戰略上看，大企業如何順應大勢，成為能做出“小的好”效果的大企業。可惜，運營商很少進行這種原動力級的思考。他們擅長于做“大的好”型的業務，一到“小的好”，就不靈了。他們也思考“小的好”，但只局限在業務層，而不在戰略層。表現為不是研究大企業如何做“小的好”，而成了直接撲上去，像小企業那樣做事。這就犯了林彪拿野戰軍當游擊隊使用的錯誤。

大企業做“小的好”，有其特殊規律，戰略上的應對，恰恰不是直接撲向“小的好”業務，而是退后一步，經營適合“小的好”的平臺。發改委本周在征求周宏仁和我意見時，我曾指出，中國經濟將來的趨勢，是從制造業轉向制造服務業和服務業；而服務業在“十二五”期間的最大特點，將是從“赤手空拳”的服務業，向基于信息平臺的服務業轉變；大企、有一種機會，面向中小(企業)增值業務，發展平臺服務業。這是它以“大”的方式，為“小”服務的路子。

現實中，運營商也懂得經營平臺，但不是為“小的好”服務，而是專為“大的好”服務，因此做電信增值很內行，做互聯網增值卻找不到感覺。這是戰略盲區導致戰術偏離的結果。

將來移動互聯網領域，左冒出一個中國聯通級的未婚青年，右冒出一個中國電信級的90后，一個個具體說來，肯定事出偶然，但電信業整體偏離驅動國家轉型的力量，那就必然需要不斷冒出這種“偶然”事件，作為大局上的平衡，以恢復經濟之道。

(二)成本領先，還是差異增值：競爭戰略上的變局

把整個經濟體的原動力縮小一級看，就是競爭戰略。競爭戰略從企業和產業關系角度，反映整個經濟體原動力的變化。

目前，世界和中國在競爭戰略上的局，正在發生運營商沒有認識到位的變化。為說明這一點，需要展開來談。

1、基本競爭戰略與運營商的兩難境地

基本競爭戰略，主要分為成本領先戰略，差異化戰略和聚集戰略三種。聚集戰略主要適合小企業利基，對大企業更多啟示在業務層，在此不論。運營商在基本競爭戰略上的選擇，主要在成本領先與差異增值上。

成本領先戰略，在原動力層，對應的是規模經濟；差異化戰略，在原動力層，對應的是范圍經濟。目前發達國家的趨勢，是將成本領先優勢的業務，放到發展中國家，自身轉向差異化戰略，博取高附加值。而中國在國際金融危機前，一直采用“中國制造”這種成本領先戰略進行競爭，但現在正在向中國創造，也就是差異化增值的方向轉。

運營商轉還是不轉呢?這是一個問題。

1)成本領先的困擾

運營商現在采取的競爭戰略，主要是拼成本的戰略。各運營商在3G等業務上，為了擴大市場份額，不計代價進行價格競爭；沒有從戰略上高度重視通過提價來競爭的戰略。這就又與大勢脫了節。

我到各省出差時，接觸過不少電信業的人。令我驚訝的，不管哪個電信的，一到年終就大規模造假，以迎合上級的業績要求。為了占有市場份額，不計成本地推銷手機。其手法令人觸目驚心。我在想，現在制造業普遍轉向了服務增值，服務業怎么反而墮落成“中國制造”模式了呢?

2)差異化的疑難

要說電信業不重視差異化，也不是。他是重視，但理解有戰略性錯誤。誤把小企業戰略用在了大企業上。

運營商以為以客戶為中心的差異增值，就是撲上去與互聯網服務商爭奪增值業務。從這個意義上說，誤解了差異增值在互聯網這一行的特殊性。

例如中國電信“互聯星空”互聯網增值業務包羅萬象，但哪個也沒有做好。資訊服務類業務做不過三大門戶，在線娛樂類業務做不過騰訊、盛大；電子商務類業務做不過阿里巴巴……在錢理財、醫療保健、公眾服務等業務無一具有競爭優勢。具體分析，以“移動影音書刊俱樂部”為例，之所以無人問津，原來是想與當當網競爭，卻發現物流配送跟不上，價格也沒有優勢。

原來，電信業遇到了全行業思維上的天花板，或者叫歷史局限性。

2、波特競爭戰略的局限與互聯網的特殊性

1)波特競爭戰略理論的局限

深層的問題出在，單純的成本領先與差異化，都已不適應移動互聯網的實際。波特的競爭戰略本身，就存在根本性的缺陷，需要超越。這是突破行業思維局限的關鍵。

波特的《競爭優勢》、《競爭戰略》等寫得都很經典，但最近出的《競爭論》，說實在的，不是一本值得推薦的好書。把他自己的弱項和缺點放大了。突出表現在對互聯網的不理解上。

波特的《競爭優勢》、 《競爭戰略》是工業化競爭規律的真實寫照，應該說很符合傳統工業化競爭的實際。但隨著互聯網發展，這種競爭規律開始與互聯網競爭實際嚴重脫節。反向尋找原因，人們可以發現波特思想的一個時代局限性。波特認為成本領先與差異化，二者不可得兼，只能舍一頭。如果兩者都想兼顧，就成為“夾在中間”戰略。波特對夾在中間戰略，基本持否定立場甚至嘲笑的態度。在工業化時代，這確實有道理，錯也錯得合理。因為沒有互聯網和信息技術，二者就是對立的，很少有融合之路可以選擇。

問題在于，互聯網的實踐，恰好為“夾在中間”戰略平了反，而且上升為主流化的戰略。大規模定制，就是既要成本領先，又要兼得標新立異。騰訊、盛大等都屬于“夾在中間”取得成功的范例。運營商卻沒有發現將競爭戰略的普遍原理與互聯網具體實踐結合的中間道路。

運營商在成本領先與差異化兩個方向上都進退失據，上升到理論高度，表現出的是運營商沒有摸索出符合互聯網實際的競爭戰略，具體說就是指“夾在中間”這個方向上的戰略。在這一點上，運營商比互聯網企業表現差得太多太多。戰略上有漏洞，執行起來自然別扭。

2)大企業的互聯網差異化之路

大企業如何做差異化呢?我向電信業推薦聯發科模式，也就是所謂山寨機模式。山寨機雖然有這樣那樣的缺點，但有一個突出優點，是順應了世界經濟和中國經濟的走向，不僅不是下里巴人，而且是高級競爭戰略中的精品。

手機制造是如何實現差異化的?歐洲人的做法是走大批量，品種較少的路子。一個品種，沒有一萬部的批量，是不做的。剛開始競爭不激烈時，利潤尚可，但中國人一加入競爭，馬上就陷入典型的成本競爭。歐洲手機制造由此整體走了下坡路。聯發科的做法是退后半步，從整機制造，退到提供手機硬件平臺、軟件平臺這種“半成品”，讓中小企業參與完成成品。一個殼就是多品種，甚至深圳農民也可以參與設計，四五百臺的貨也值得出一個品種，結果這個行業的差異化程度一下大幅提高，從單純打價格戰的行業，變成差異化增值的行業。與傳統價格戰的最大不同，是其成本低在差異化上，而不是低在材料上。聯發科模式順應了從同質化低成本價格競爭，轉向差異化附加值的服務競爭的大趨勢，是手機服務商也可以借鑒的。

我認為電信運營商可以自己直接做的增值業務，應只限于電信增值業務(這本身已經很大了)；涉及互聯網增值業務，除了單一業務量特別大的個別情況，整體來說，應退后半步，為別人撲上去實現差異化服務創造條件，自己從中“收租”。像毛澤東指點林彪那樣，退一步進行大包抄，對高風險、靈活性的目標，更容易捕捉，也適合運營商的體制條件；否則，就會陷入高風險而又無法保值增值的游擊之中。

可以說，電信運營商在互聯網增值方面業績不佳，問題不是出在營業部的一線人員，而是出在后方的指揮者身上，他們錯誤的戰略選擇，使前方將士陷入勞而無功，甚至壓力之下違心造假。也就是說，戰略不適臺，不匹配。好的競爭戰略，應使上下感到得心應手，不致急扯白臉，霸王硬上，還不產生效果。

（三）壟斷還是競爭的問題。電信運商量在移動互聯網市場中的地位，既不是完全壟斷，也不是完全競爭，而是壟斷競爭。但觀察運營商的定位，普遍失準。

1)壟斷的條件不具備

面對移動互聯網，在走開放路線還是封閉路線的選擇上，運營商顯示出搖擺不定。在當前歷史條件下，開放路線與封閉路線都可以走通，但需要的條件和前提假設完全不同。

壟斷的第一種成立的條件是行政壟斷，在電信改革的大背景下，此路越來越走不通。運營商內有同行競爭，外有更加具有行政勢力的廣電企業，以及民營為主的電子企業的內外夾擊，想靠行政壟斷顯然走不通。

壟斷的第二種成立的條件是創新。熊彼特理論揭示了其中道理。現實中，蘋果公司壟斷iPhone經營的成功就是一個現成的例子。但運營商同樣無法走通蘋果的路子。這是因為體制條件不同。運營商要走封閉式技術壟斷的路子，前提是要有自主技術和較強的市場創新能力，蘋果具備這兩個條件，但運營商不具備，硬要模仿，只能是東施效顰。

2)完全競爭，還是壟斷競爭?

真正可取的，只剩下完全競爭與壟斷競爭兩途。看到壟斷無法指望的電信運營商，急忙向完全競爭的方向轉，在市場化中普遍轉得很累，更主要的是，這并不是深思熟慮之舉。

事實上，完全競爭的市場結構和產業組織，對應的是企業成本領先的戰略選擇，壟斷競爭的市場結構和產業組織，對應的是企業差異化的戰略選擇。在產業經濟學中，壟斷競爭與產品差異化幾乎是同義詞。

運營商取法乎上，僅得其中，在全球和中國的經濟向差異化方向轉的大勢下，取法脫胎于成本領先的市場結構，注定費力不討好。這是由“遠距離包圍”的大局決定的事情。運營商與其說是做出的錯誤的選擇，不如說根本沒有進行主動選擇，也就是對市場結構和產業組織根本沒有控制力，是隨波逐流，跟著傳統感覺走的結果。

但這樣下去，移動互聯網的主導權就會從運營商手中，轉向互聯網企業。像騰訊這樣的企業，從世界經濟的觀點看，強就強在可以對市場結構產生主動影響，超前決定產業規則。運營商如果還想成為領先者，就要主動選擇所進入產業的市場結構。

具體來說，在互聯網條件下，壟斷競爭的實現方式本身已發生了變化。壟斷競爭的共同特征是相同的使用價值，賣出不同的交換價值。傳統做法是廣告戰略和品牌戰略。但在互聯網條件下，它演變成雙邊市場交叉補貼戰略，也就是安德森有特指含義的“免費戰略”。區別在于，過去的壟斷競爭，由廠商自己的加成定價決定；今天的壟斷競爭，變為大范圍產業生態合作的游戲，成為(廣義)基礎設施提供商與增值服務商之間的合作博弈。

運營商要做的，是對這種新的業態盡早形成明晰的概念。如果隨波逐流，等明白過來就晚了。具體說，就是在電信業和互聯網業兩種產業中，區分基礎業務和增值業務，明確有所為。有所不為。改變當前運營商缺位(在互聯網基礎技術支撐層和基礎業務支撐層)與越位(在互聯網增值應用層)同時并存的不明智狀態。運營商早期的重中之重，除了爭奪市場份額外，制高點是在自然壟斷的平臺及其開放上做文章(傳統的自然壟斷是封閉的)，從而保持對未來壟斷競爭格局的主導權。觀察微軟、谷歌的崛起之路，都是這樣走過來的。

以這種視角審視，當前移動互聯網演化的格局，對電信運營商來說已經相當不利。運營商在戰略缺位這一項上顯示出的許多缺陷，放在新的全局觀中來看，正變得越來越致命和不可忍受。舉例來說，運營商對支付平臺的失控，無論是中國移動在標準上自廢武功，還是中國電信、中國聯通被分化瓦解，都顯示了在“政治經濟學”上的不成熟。再比如，在未來定位平臺(定位有可能成為繼PC操作系統、搜索引擎后，人類第三個互聯網制高點)上，運營商的不作為，更不像產業領袖應表現出的樣子。