基于波特競爭戰略的傳統企業互聯網渠道模式探討

摘 要:依據波特競爭戰略分析了傳統企業建立互聯網渠道所需的戰略思考，并進一步從戰略實施的角度，通過案例分析探究傳統企業進行互聯網渠道建設的一般模式。其中，處理好傳統渠道與互聯網渠道的關系，是戰略實施需要突破的關鍵問題。

關鍵詞:傳統企業;波特競爭戰略;互聯網渠道模式

中圖分類號:F4

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)09-0003-02

1 傳統企業建立互聯網渠道的戰略思考

傳統企業建立互聯網渠道，最根本的在于從自身的競爭戰略出發，對互聯網渠道在整個企業中所扮演的角色進行清晰的定位。根據波特的競爭戰略理論，企業通常有三大基本競爭戰略，對于不同的企業，建設互聯網渠道具有不同的戰略意義。

1.1 基于成本領先戰略

建立互聯網渠道能夠使企業接觸到更為廣泛的消費者，促進商品的全天候銷售，降低分銷成本，與傳統渠道相結合更能發揮經驗優勢，實現規模經濟，從而使企業成本領先戰略提升到一個新的層次。同時，互聯網渠道需要一定的營運成本以及與傳統渠道的協調，因此互聯網渠道有可能成為企業的成本中心，而不是利潤中心。企業必須建立完善的成本控制體系，充分關注互聯網渠道的成本和效益。

1.2 差異化戰略

建立互聯網渠道，實行渠道差異化，可以使企業占據先動優勢，以相對于競爭對手更多的渠道組合和創新模式，更加快速準確地滿足顧客的獨特性的需求，從而建立起差異化的競爭優勢。但是，隨著知識共享和技術創新，其他企業對于渠道模式的模仿很容易會使企業已建立的差別優勢縮小甚至消失。企業必須對互聯網渠道進行準確的差異化定位，并且不斷創新。1.3 集中化戰略

建立互聯網渠道，能促進企業針對目標市場進一步實施成本領先或差異化戰略。同時，也為企業提供了重新選擇目標市場的機會，即對現有目標市場進一步細分，或者開拓新的目標市場。以更多的渠道組合，分別針對不同的目標市場，采取不同的渠道模式。

2 互聯網渠道建設的一般模式

對于傳統企業而言，在建立互聯網渠道的戰略實施層面，需要對自身的產品特質和已有渠道結構作系統的分析，根據傳統渠道與互聯網渠道各自的優勢與特性，設計合理的互聯網渠道切入模式。

2.1 單一渠道

2.1.1 仍然依賴于傳統渠道

如圖1所示，在該種模式下，企業建立互聯網渠道僅僅將其作為對傳統渠道的補充和輔助，是一個服務平臺，為顧客提供詳盡的產品信息，提供購買方式，但是產品的交易仍由傳統分銷渠道來完成。該種互聯網渠道模式非常適用于不能通過互聯網完成交易或互聯網交易存在困難的情況。

案例分析:Sauder家具公司是北美最大的RTA(Ready-to-Assemble，待組裝家具或規格部件組裝家具)制作商，它的產品通過大型辦公用品市場和家居中心來銷售。由于家具往往比較笨重，運送成本很高，因此跟單個顧客開展交易并運送產品并不具有成本效益。Sauder建立了互聯網渠道，發布各種產品信息，顧客在上面搜索家居產品的尺寸和圖片信息，并且每一件家具都有一個它的經銷商鏈接，因此，該渠道模式創造了更多的銷售機會，提高了顧客滿意度，同時，由于互聯網并不會取代現有分銷商，反而能夠提供推介服務，承擔客戶管理和服務職能，因此預期的渠道沖突就相對較少。

直線表示與直接交易相關的活動和職能，虛線表示與服務相關的活動和職能。

2.1.2 轉向集中于互聯網渠道

如圖2所示，傳統企業在互聯網渠道相對于傳統渠道具備明顯優勢的情況下，解散傳統渠道，徹底轉向集中于互聯網渠道，進行網上直銷或分銷，即自建網絡平臺或建立類似于線下的各級網絡分銷商。將發展成熟的傳統渠道解散，將會帶來一定的退出成本，企業可以通過跨渠道整合，即將現有分銷商遷移到互聯網渠道中，將分銷業務電子化，這一方面避免了退出障礙，另一方面又能壯大互聯網渠道的實力。

案例分析:創建于2006年的御泥坊是進行渠道轉型的成功案例，由于在創建之初受資金和市場開拓能力的限制，該公司在打造傳統渠道的同時借助于互聯網渠道進行營銷，憑借其良好的產品質量打開了市場。但是，兩渠道的后期發展卻有顯著差距，網上銷售占到了96%的銷售額，而傳統渠道的銷售幾乎崩潰。隨后該公司徹底解散傳統渠道，建立網絡分銷體系，集中力量和資源打造互聯網渠道，為熱衷于網上購物的目標顧客提供服務。由于該企業規模相對較小，退出傳統渠道的成本較低;同時，由于化妝品在傳統分銷渠道中，需要高額的營銷成本，相對而言互聯網渠道具備明顯的成本優勢和價格優勢，因此轉向集中于互聯網渠道總體上能產生巨大的效益。

2.2 雙重渠道

2.2.1 雙重渠道間隔

雙重渠道間隔的明顯特征是互聯網渠道與傳統渠道在業務上不發生交叉，主要有以下兩種模式。

(1)如圖3所示，企業模仿傳統渠道的分銷模式，組織網絡分銷體系，建立并行于傳統分銷渠道的互聯網渠道。企業通過渠道拓寬，可以在類似市場中銷售更多的相同產品，網絡分銷商與傳統分銷商都具備完整的交易功能，在業務上不發生交叉，并且通過合理的定價避免渠道沖突。

案例分析:李寧于2008年成立了電子商務公司，此時在淘寶網等網絡平臺上，已經有眾多的網上零售商銷售李寧的產品，形成了很大的網絡零售勢力。經過調查分析，李寧采取了網羅和收編現有網上分銷商和眾多網店的策略，進行統一管理和授權銷售，將其納入自己的銷售和價格體系。為了避免互聯網渠道對傳統渠道的價格沖擊，李寧采取兩渠道統一定價的方式，將物流成本考慮在內，互聯網渠道產品只比傳統渠道的產品略微便宜。同時，李寧強制規定分銷商只能經營各自渠道，不能同時經營兩類渠道，避免分銷商的雙重身份，以明確區隔，劃清界限，充分維護各自利益。

(2)如圖4所示，企業保留傳統渠道，同時自建互聯網渠道或者通過中介平臺(如淘寶商城等)，進行前向整合，實現由供應商到銷售商的轉變，繞過下游分銷渠道，直接進入市場。該種模式中，互聯網渠道與傳統渠道在定位上具有明顯的差別，主要體現在產品、品牌、價格和服務等方面。

案例分析:“我買網”是中糧集團的自營網絡平臺，自2009年8月上線運營以來，銷售業績節節攀升。“我買網”定位于對快速消費品和日用商品有網上購物習慣的都市白領，提供高品質的食品，包括“中糧制造”和“中糧優選”，即中糧集團的自產食品和具有較強品牌優勢和較高產品品質的國內外食品。互聯網渠道是一個零售平臺，同時也是一個重要的消費者行為數據收集平臺，它可以搜集大量的一線消費者數據，為中糧集團進行食品類的快速消費品的消費者購買行為和意向的分析研究提供大量的真實信息，對新產品的開發具有很大幫助。另外，中糧集團作為食品行業的大型供應商，其傳統渠道在大宗糧油等產品的分銷中仍然發揮著重要作用。

2.2.2 雙重渠道協同

雙重渠道協同是在雙重渠道間隔架構的基礎之上，將兩個渠道進行互補性定位，建立聯動機制，即通過合理的利益分配和共享機制，充分利用兩者的優劣勢，形成互補，在合作的基礎上實現兩者的聯動，最終實現雙重渠道協同運營，建立成本優勢或提高差異化水平。

(1)如圖5所示，供應商自建互聯網渠道或借助網上中介平臺，前向整合直接與顧客進行交易，但交易的實現需要傳統渠道的參與。通過合理的利益分配和共享，實現渠道合作。在該模式中，企業自建的網上商城僅僅作為與顧客交易平臺，更像是一個訂單系統，但商品交付及售后服務仍需要傳統渠道中分銷商來完成，因此企業只需投入一定成本建立該網上交易平臺，避免了對互聯網渠道新建網絡分銷體系，以及與之配備的配送和倉儲等投入。

案例分析:海爾自建的網上商城，定位于二、三級城市的消費者。顧客在網上商城訂購產品后，由該顧客所在城市的分銷商負責產品的配送、安裝和售后服務。這實際上等于供應商網上銷售著分銷商倉庫的產品，同時海爾規定分銷商只能按照網上商城的價格進行銷售。為了避免二、三級城市分銷商的利益受損，海爾模式對雙重渠道聯動機制進行了有益的探索，其成功的關鍵在于合理的利益分配與共享。如給予配送補貼(基本上定額為網上網下商品的定價差)，采取聯合銷售數量折扣，即將分銷商在傳統渠道和互聯網渠道銷售的商品的總數統一計入分銷商的總銷售量，提供價格折扣。通過雙重渠道的協作，一方面能夠強化海爾在二、三線城市的市場勢力，同時通過將所獲收益與分銷商共享，調動其積極性，培育其實力，實現與一線城市大型分銷商的實力平衡。

(2)如圖6所示，企業自建互聯網渠道或借助網上中介平臺，前向整合直接與顧客進行交易。該互聯網渠道具備獨立完成交易的能力，與傳統渠道幾乎能夠實現功能替代，因此對其傳統渠道的分銷商利益有所損失，通過補償損失、分享利益，對其努力給予鼓勵等合理的利益分配與分享機制，從而消除對立，使分銷商加大服務投資，跟進互聯網渠道發展的要求，最終使雙重渠道能夠建立信任，聯動協作。

案例分析:Ethan Allen是美國最大的家具零售商，其自建的互聯網渠道與傳統渠道幾乎具備一致的功能，能夠獨立完成商品交易的全過程。為了彌補供應商自建的互聯網渠道對傳統分銷商的利益損害，Ethan Allen采取了創新性的做法，如與分銷商共享市場信息，將互聯網渠道所獲收益與所在區域的分銷商分享，以緩解區域性的渠道沖突。如果傳統分銷商提供了幫助(如送貨、維修、組裝和退貨等)，則該分銷商還可得到更多的分成。另外，互聯網渠道也會將傳統分銷商的信息推薦給顧客，提供支持服務，為他們創造效益。

總結以上幾種互聯網渠道建設的模式，基本上表現為企業自建互聯網渠道進行前向整合，或者建立類似于傳統渠道的互聯網分銷渠道，同時解散傳統渠道，或者與傳統渠道實現間隔或協同。就當前而言，絕大多數傳統企業不可能放棄傳統渠道，因此，在互聯網時代，傳統供應商的渠道再造之根本就在于有效實現雙重渠道的運作，這已經成為互聯網時代傳統企業渠道變革的一大趨勢。由于互聯網的廣泛性和互動特征，增加互聯網渠道會加大渠道整合過程的復雜性。傳統供應商實施雙重渠道模式，必須要面對渠道沖突的問題。一個明顯的障礙是來自于雙重渠道間的價格競爭和運營方面的沖突，尤其是供應商自建的互聯網渠道與它的傳統渠道之間的沖突。供應商可以通過采取差異化的目標市場和顧客、產品結構和品牌等方式實現區隔定位的創新模式，也可以建立合理的利益分配和分享機制來實現雙重渠道的合作與聯動。

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