從與外國人共事的職場沖突看跨文化溝通

[摘要]當越來越多的外國人進入中國的職場，與外國人共事就不再是新鮮事，他們通常來自于不同的文化背景，因此在職場中勢必會產生跨文化交流的相關問題。本文運用跨文化交際的相關理論和觀點對幾個經典案例進行分析和解釋，以期給職場中遭遇困惑者一些啟發

[關鍵詞]跨文化 忌諱 文化敏感性 跨文化適應 文化融入 文化休克

來自不同文化背景的職員在共事過程中會因為各自的文化差異而產生摩擦，在這個過程中是繼續堅持本民族文化，還是遷就他人?是融入，還是對抗?既然矛盾和摩擦在所難免，解決問題的關鍵就在于我們以怎樣的心態來對待、以怎樣的方式來處理，最終實現友好相處、愉快共事。

一、案例陳述

(一)案例1：把他父親去世的消息告訴每個員工

阿嵐是某公司的人力資源部經理，她的新任老板是比利時人，才上任沒多久，就和她發生了摩擦，起因是一個員工的父親去世。該員工是廈門人，剛被調到上海做銷售。得知父親病重的消息后，他向老板請假回家探望父親。為了表示對員工的體貼和關照，老板不但準了他的假，還特地允諾回廈門的機票給予報銷。公司規定，員工報銷機票必須要經過人力資源部經理批準。出于對那個員工特殊情況的考慮，阿嵐答應了。

員工回到廈門后不久，父親就過世了。他又向老板請假，把喪假和年休假并在一起用，以料理父親的后事。比利時老板也答應了。為了體現他體恤下屬的一面，他再次找到阿嵐，要求批準報銷該員工的返程機票以及他父親辦喪事的費用，阿嵐很配合地點頭了。誰知道，比利時老板還有額外的要求，他讓阿嵐給所有中國區的員工發信，告訴他們那個員工父親過世的消息，并把他批準員工休假、報銷來回機票、喪葬費等“事跡”一并告訴大家。

對此，阿嵐理解為：告訴相關部門、相關人員該員工因事暫時離開，以及有關工作交接、協調的事宜。斟酌再三，她沒有完全按比利時老板的意思行事。而是發信告訴主要部門的負責人，以及銷售部門的人員該員工因為個人原因休假，他的工作暫時由誰接替，他什么時候回來工作。

信發出去的第二天，比利時老板就氣沖沖地找到阿嵐，質問她為什么沒按他的意思寫信，“我讓你把他父親去世的事，以及我對這件事的處理通過內部郵件告訴所有人，你為什么不聽?”說完氣沖沖地走了。阿嵐愣了，她實在沒料到比利時老板會對這事如此光火。阿嵐左想右想，想不通這件事她哪里做得不對。員工的父親過世，本身就不是好消息，為什么要告訴所有人?員工父親過世是員工的家事，她有什么權利通知公司所有的人?員工的私事，為什么要以公示的形式通知所有的人?阿嵐一肚子的問號?？墒牵潞螅瑐涓形陌惯€不得不對比利時老板道歉。

(二)案例2：固執的日本人

上海盛業實業有限公司是滬上一家民營企業，老板吳軍曾在日本生活了6年，對日本的民族特征、日本人的文化都很熟悉。正是因為這段在日本生活的經歷，吳軍在日本也擁有了不少人力資源，并趁回國打拼的機會，順便從日本招聘了一位有過幾次合作的設計師。

吳軍的其他員工大部分都不會日語，而且，企業所處的是中國這個大環境，他很自然地要求他的日本員工學習中文。半年后，那個日本設計師卻連企業的中文名字都不會說，吳軍很不滿意，認為設計師沒有自覺、主動地融入中國社會的意識。設計師卻覺得反正有翻譯，沒關系。一次，吳軍把一個工程交給日本設計師負責。他到工地查看時，卻發現設計師完全用日本一套方法管理工人，效果很差，他當場指出設計師的工作方法不當。事后，設計師心里很不舒服。當吳軍再次提出要去工地對大家的辛苦工作進行慰問時，卻被日本設計師理解為不放心他的工作，是去督工。日本設計師婉言拒絕老板去工地探視，認為這是對他的極度不信任，“既然把工程交給我，你就不該多管?！?/p>

最后，吳軍辭退了這個與企業文化和周圍環境“格格不入”的日本設計師。設計師走的時候，公司為他開了歡送會。吳軍語重心長地告訴他，既然選擇來到中國，就必須適應中國的文化，中國企業的風格，不能總是要求別人來遷就他。想到公司對自己的各種特別照顧，對比自己的做事方法和態度，設計師忍不住淚如泉涌。如今，這名設計師又回到了中國，在華東師大學習中文?？磥?，他是下決心要真正融入中國社會了。

二、案例分析

(一)案例1分析

阿嵐與比利時老板的跨文化交流可以歸納為三個階段：友好相處，發生沖突，被動解決。

第一階段：友好相處。阿嵐與比利時老板一開始是相處愉快的。尤其是當中國員工由于父親過世要向公司請假的時候，老板不僅沒有表示不滿，反而報銷了往返機票和處理喪事的費用，表現出濃濃的人情味，也沒有讓阿嵐的工作難做，在這個階段兩人能夠友好相處。

第二階段：發生沖突。如果比利時老板對于中國員工的請假這一事的處理就這樣告一段落，那應該是相安無事的。不曾想，比利時老板又提了新的要求，而阿嵐的理解發生了偏差，她并沒有完全按比利時老板的，這最終導致沖突的發生。比利時老板得知此事，大為光火，并找了阿嵐責問此事。很顯然，兩人的沖突焦點集中在有沒有把員工父親過世的消息和老板對此事的批示通報給全公司的員工。

第三階段：被動解決。在這個階段，也就是阿嵐對此事反省的階段。比利時老板一怒而去，沒有再找過阿嵐，也就是說比利時老板認為此事是阿嵐處理不得力，是她的錯。而阿嵐反省了后還是覺得委屈，覺得自己沒有做錯。雖然最后還是向老板道歉，但是那個道歉顯然可以理解為不得已而為之，因為對方是自己的頂頭上司，不能得罪，只能委曲求全。這意味著矛盾沖突到最后還是沒有得到有效解決，因為雙方都沒有意識到事情的癥結所在。

這個案例涉及了跨文化忌諱、文化敏感性等相關問題。

在跨文化交流過程中，忌諱就是逆鱗，通常是不可觸碰的。案例1中雙方的沖突實質是兩國存在著死亡觀念上的差別。中國文化對死亡有很多禁忌，把死亡看做是神圣的、嚴肅的，尤其是大張旗鼓的向別人宣告員工的父親死亡這一消息更是認為不僅侵犯了對方的隱私，更是在情感上不尊重對方。所以阿嵐以中國人的文化心理立場去解讀，自然會把老板的意思適度的扭曲，并私自做了安排。而比利時對死亡的理解就不像中國人那樣，不忌諱提到死亡。更重要的是比利時老板新官上任想借此機會向其他員工展示他關懷體恤下屬的一面。結果阿嵐沒有按照他的意愿做，當然使得他大為惱火。

而文化敏感性主要是指對母文化和異文化的敏銳性，并且了解這些文化特點對自己和他人言行舉止的影響。在案例l中，阿嵐和比利時老板明顯都是屬于文化敏感性低的人。他們對這件事的想法和處理都是站在自己母文化的立場上考慮，難怪會起沖突。而作為下屬的阿嵐在沖突之后依舊沒有找到事情的癥結，只是做了個消極的被動道歉，更是不妥，因為這個沖突不會因為這次阿嵐的道歉而消失，以后如果發生類似的狀況依舊會起摩擦。所以正確的做法是阿嵐在明白雙方的不同文化背景導致了沖突后，首先充分理解肯定老板的做法，而后私底下與老板做一個溝通，這個溝通應包括兩國之間的文化差異以及對于人情世故的不同理解。

(二)案例2分析

案例2涉及了文化融入、跨文化適應與文化休克等現象。

文化融入指的是人們對母文化以外的文化進行適應的過程。在案例2中，這個日本設計師在進入中國公司工作半年后，仍無法和其他同事打成一片，而且老板幾次授意，還是不愿意主動學習中文。而在老板指出他的工作方法不對之后，更是婉言拒絕老板到工地探視。我們不難看出這個日本人面對陌生的環境和文化，他采取的策略是隔絕，即排斥拒絕。事實上，老板要求他學習中文，是出于整個公司的大環境及人際合作需要的考慮，因此這個要求不會過分，而且從跨文化角度來說，這對日本員工更快地適應融入團隊中是有益無害的。我們知道溝通是跨文化接觸的核心，而東道國語言能力是跨文化溝通的必要條件。如果完全不了解東道國的語言，就無法直接進行有效溝通，得到的信息就非常有限，這勢必會直接影響文化融入的進程。

但我們也可以理解，當一個長期生活于自己母國文化的人突然來到另一種完全相異的新的文化環境中時，其在一段時間內常常會出現文化休克的現象，即一個人進入到不熟悉的文化環境時，因失去自己熟悉的所有社會交流的符號與手段而產生的一種迷失、疑惑、排斥甚至恐懼的感覺。這名日本員工實際就是經歷了一個文化休克的過程：

蜜月期——老板吳軍不僅在日本生活過，而且會說日語，和這個日本員工又是舊識，所以他初到中國公司的這段期間，由于公司對他的特殊照顧，他和老板之間的交流相處是愉快融洽的，這個時期就是蜜月期。

沮喪期——當老板要求他學習中國話，以及后來到工地上指出他的工作方法錯誤，這些都讓日本員工產生了消極情緒。由于他的頑固拒不適應，最終導致公司不得不辭退他，這個時期就是沮喪期。

調整期——當公司為他臨走開了歡送會，老板對他開誠布公的交流和啟發之后．歷經一段時期的反省思考，他終于意識到自己之前的不足，又再次重回中國，并苦學漢語、這個時期就是調整期。

適應期——盡管這個案例并沒有交代這個日本員工此后在中國生活的具體情況，但不難推測出經過之前那個事件后，應該會接受教訓，開始努力學習漢語就是一個良好的信號，表明了他愿意適應融入當地文化。

三、案例總結

首先，從根本上說，跨文化差異造成的種種問題，若不加以妥善解決必然會導致不良后果。比如會產生埋怨心理，如案例1中比利時老板的“指責”、阿嵐的委屈、想不通，這些都極易造成沖突雙方的埋怨心理。第二，會導致過度保守。文化沖突嚴重影響企業領導與員工之間的關系的和諧，領導只能以固有模式操作企業，對員工愈加疏遠；而員工則亦按照固有模式做工作，缺乏創新精神。第三，容易感情用事。領導與員工不能正確處理存在的文化沖突時，雙方便容易感情用事，使誤會和矛盾加深。 ．

針對在跨文化交流中存在的問題，我們要尋求一系列妥善的解決方案。第一，企業員工可以在東道國接受當地文化的洗禮以及相關的各種跨文化溝通的培訓?；蛘邧|道國公司直接為外籍員工進行一定時期的培訓。第二，企業要努力建設自己的文化、歷史，使每一個員工都融合到企業文化里面。要互相了解對方的文化、歷史背景，熟悉對方的風俗習慣，相互體諒。不論是中國員工還是外國員工，無論是上級還是下級，都應該主動了解對方的文化，這樣才能較好地溝通和交流，而在這一基礎上建立的企業文化通常具有很強的包容性和融合力。從案例中可以看出，比利時老板還有日本員工和中國員工老板在企業自身文化中不能找到共識。第三，作為領導者，應該以包容的態度來處理文化沖突，慢慢地去與員工溝通，而非“指責”或抱怨。第四，通過第三方的調節和解釋，使問題明了化，解開老板與中國員工之間的疑惑及矛盾。