基于項目管理的企業戰略實施必要性分析

摘要:戰略管理和項目管理在各自的領域不斷豐富發展，各自取得了很大的進步。然而隨著生產擴大化的發展，企業生產經營活動逐漸要求將兩者結合起來，加以綜合利用以將企業的管理水平提升至一個新的臺階。在這樣的背景下論證了通過項目管理來實施企業戰略的必要性和可行性。

關鍵詞:項目管理; 戰略管理; 瓶頸

中圖分類號:C93文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)30-0022-02

引言

隨著社會化大生產分工的進一步明確和細化，企業的各項生產經營活動逐步顯現出項目的化的趨勢，在過去由于生產效率的低下而難以實現的項目化管理逐漸成為可能。梁光華在《企業中的項目管理》一文當中列舉了將企業日常生產活動組織為項目管理的一些例子:要實施產品領先策略搶先推出新產品，需要成功實施各產品開發項目;要從我方為客戶提供的服務中獲得利潤，需要成功實施各工程服務項目;要擴大或調整企業的基礎設施，需要成功實施基建工程項目或設備安裝、改造等項目;要保證一項戰略投資的成效，需要成功實施這一投資項目;要發起一系列的市場攻勢，需要成功實施一系列市場活動項目;要保證一次大型會議或培訓的效果，需要成功策劃、組織現場實施一次會議或培訓項目;要導入并使用ERP或其他IT系統，有賴于這些IT系統的成功實施;要調整企業的業務流程，有賴于BPR項目的成功實施;要招聘一批新員工，有賴于招聘項目的成功實施;要改革現行薪酬制度，有賴于薪酬改革項目的成功實施……這些例子顯示出將企業日常經營活動作為項目進行管理的可能性，為企業管理活動提出了新的思路。然而，當前由于企業的戰略執行與項目管理實施的脫節使得項目管理的效果并沒有想象中的出色，通過分析企業戰略實施與項目管理之間的聯系，提出新的管理思路，即:基于項目管理的企業戰略實施。

一、戰略管理的瓶頸

1.戰略的制定陷入模糊的困境中，缺少項目管理者的參與

企業根據本身存在的問題和需求、環境的制約、可利用資源以及競爭優勢，進行某時期的戰略制定，尋找可能的項目機會并進行項目構思。而企業的上層系統往往不是具體項目的直接管理者，可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經驗，卻要進行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與，提出意見和建議，從戰略角度看，有助于企業上層系統減少決策失誤、確定合理的企業任務、制定可行的供選擇戰略以及選擇特定的實施戰略;從項目管理的角度講，同時也保證了項目方向選擇的正確性以及項目確定的可能性。

2.戰略的執行陷入困境

長期以來，理論界對企業戰略制定的論述很多，各種各樣的學派層出不窮，形成所謂的戰略管理理論層林，與戰略制定研究上的“百家爭鳴”形成鮮明對比的是戰略實施研究上的“萬馬齊暗”。翻開各種主要的戰略管理書籍，對戰略實施的論述只占全書的很小比重，內容也大同小異，主要集中于對戰略實施規劃(目標的時間分解和戰略空間分解)和戰略匹配(戰略與領導風格、組織結構、企業文化、資源的匹配)的論述。誠然，在戰略實施之前做這些分析是十分有必要的，但如果僅僅把戰略實施規劃和戰略匹配看作是戰略實施甚至戰略管理的終點，那么這種分析僅僅是企業實施新戰略的一種努力方向和指導原則，缺乏操作性。忽視對戰略實施的研究不能不說是戰略管理研究的某種誤區。試想，如果制定的戰略不能實施，那么戰略制定對企業來說有什么價值呢?戰略實施知識的匱乏，導致企業在精心制定好戰略后，卻不知道如何才能有效的付諸實施。實施成了戰略的墳墓，實業界對“戰略無用”的抱怨從戰略管理誕生之日起就沒有間斷過，這極大的制約了戰略管理的廣泛應用，成為了戰略管理發展的瓶頸。

二、項目管理的瓶頸

1.項目管理陷入技術的泥沼

和戰略管理陷入描繪藍圖(戰略制定)的理想主義不同，項目管理遇到的問題是陷入了技術泥沼。項目管理的論文和專著大都圍繞PMI制定的“項目管理知識體系指南”(PMBOK)，對其中項目管理的五大階段和九大知識體系進行補充完善，創造出各種各樣的實施技術、方法和模型。從早期的計劃評審技術(PETR)、工作分解結構(WBS)、到現在的項目管理信息系統(PMIS)、項目管理成熟度模型(PMMM)，項目管理各子過程采用的技術、方法多達120多種。我們在學習項目管理知識時，首先會被如此多巧妙的技術、方法所折服。然而，嘆服之余你可能會問:“我們為什么要實施此項目而不是彼項目呢?”有關項目管理的研究，其起點都是一個已經存在的項目，這里要問的是:這些項目是如何存在的?這個問題如果不能得到很好的回答，將使企業迷失在眾多的項目之中。現在卻是如此，美國Standish Group的一項研究表明，1997年美國的各種組織花費了2 500億美元用于大約1.75萬個信息技術應用開發項目，讓人吃驚的是31.1%的項目沒有完成就被取消了。這些項目之所以被取消，一個很重要的原因就是項目執行后，開發項目的組織發現，項目是沒有必要的。

2.多項目致使企業 運作成本的上升

對于項目型企業，資源通常不是僅僅針對一個項目，而需要在多個項目間平衡和協調。在多個項目同時進行的狀況下，由于項目生產過程的不均衡而導致資源的需求和供給出現不平衡。由于資源供應過程的復雜性，項目總計劃和設計的變化而引起資源計劃的變化，使得資源的利用受到限制。同時，多項目的共同實施容易導致企業職能部門交替和人員的冗余，從而給企業管理帶來成本的上升，正確處理多項目之間的關系，做到既能與企業的戰略相匹配，又能使項目與項目的運行相協調成為項目管理中的關鍵。

三、項目管理和企業戰略的關系

項目管理可以貫穿到企業戰略制定及實施的各個階段中。

1.企業戰略的制定階段——項目管理者是企業戰略制定的重要參與主體

企業的上層系統往往不是具體項目的直接管理者，可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經驗卻要進行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與，提出意見和建議，從戰略角度看，有助于企業上層系統減少決策失誤、確定合理的企業任務、制定可行的供選擇戰略以及選擇特定的實施戰略。從項目管理的角度講，同時也保證了項目方向選擇的正確性。

2.企業的戰略實施階段——項目管理是實現企業戰略目標的主要方式

企業的各項生產經營活動可以按照項目的要求劃分為各項小項目，從而使企業的生產經營活動以項目的方式進行。這就要在企業的戰略執行過程中進行企業戰略的分解。戰略分解一方面要考慮到企業的生產經營活動的規律，戰略執行的方式等等，另一方面也要考慮到企業的資源限制和項目實施所要解決的問題，正確的將資源分配到各個項目之中，利用最少的資源實現對企業戰略的最大貢獻。

3.企業的戰略評價階段——經由項目的反饋信息是企業戰略評價的有效依據

在企業的戰略評價階段，項目的執行者可以根據項目的執行情況直接向企業的高層匯報。企業高層總結企業各項目的實施情況之后就可以明確的分析出各項目對企業戰略的貢獻是否達到了先前的目標。同時，企業的高層決策者也可以根據項目管理者的回報情況確定出項目實施中存在的問題，即:企業戰略執行中的問題，從而采取措施對癥下藥。

經上所述，隨著社會分工的細化和生產效率的提高，企業戰略的執行要擺脫以往重制定輕執行的狀況，采用項目管理的方式來執行企業戰略是可行的。但是目前對該方面的研究較少、尤其如何將企業戰略目標進行分解及有效識別出對企業戰略貢獻度最大的項目是當前急需解決的問題，也是決定通過項目來執行企業戰略的關鍵問題。

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[責任編輯 劉嬌嬌]