中國銀行業海外并購的動因和風險分析

摘要：銀行業的海外并購是一項充滿風險的經營組織活動，從并購前的調研準備開始，到并購交易結束后對標的的整合管理，各種各樣的風險因素貫穿在并購過程中。然而，不同的并購風險是由不同的并購動因導致的。在詳細分析了中國銀行業海外并購的動因和風險的基礎上，提出了有效的風險調控策略。

關鍵詞：銀行業；并購動因；并購風險

中圖分類號：F832.6 文獻標志碼：Ａ 文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０10）35－０126－02

一、中國銀行業海外并購的動因

截至2009年底，全球最大的五家上市銀行中，有三家來自中國，其中，工商銀行和建設銀行的市值分別居全球第一和第二位。這說明，中資銀行已經步入全球銀行業巨頭的行列，具備了海外并購的能力。同時，隨著外資銀行在華業務的發展，中資銀行面臨著較大競爭壓力。而中國高額外匯儲備、人民幣升值和一些西方銀行近期市值下降的機遇則直接引發了中資銀行海外并購的高潮。2006—2009年中國銀行業已經進行了14筆并購交易，最大的交易額甚至達到55億美元?？傮w而言，中國銀行業之所以頻繁進行海外并購，動機主要有下面三點。

（一）配置剩余資金

過去7年中，中資銀行獲得的資金遠多于其發放的貸款，使得銀行的資金充足。2003—2009年，銀行存款總計61.2萬億人民幣，年均增速達到15.7%；而同期貸款總計42.6萬億人民幣，年均增速為14%。為了配置剩余資金，許多銀行采取了海外并購戰略，將非有機增長作為海外擴張的可行方案，這在中國人民銀行對貸款實行限額管理以放緩經濟增長的情況下變得尤為適用。在交易方式上，充足的剩余資金使銀行在并購時可以使用現金支付。在2006年之后的海外并購中，除工商銀行并購華比富通銀行和加拿大東亞銀行涉及到股權交易外，其余的交易都以現金支付，最高的金額甚至達到55億美元。

（二）全球化戰略

中國外向型經濟的發展要求中資銀行提供越來越多的國際化服務，中國貿易部門和銀行監管機構也為銀行的國際擴張提供了有力支持。對于銀行自身來說，設立分行的費用成本較高，申辦周期長，而并購則可以使銀行繞過市場準入的門檻，直接獲得一定的客戶群體。因此，并購成為銀行全球化的有效途徑之一。1998—2005年，銀行業海外并購的范圍完全集中在大中華區范圍之內。而從2006年開始，銀行業逐漸向全球擴張，目前并購對象已包括亞洲、歐洲、美洲和非洲等地區的金融機構。

（三）業務多元化

由于國內法律的限制，中資銀行的利潤主要來源于存貸利差，而對于能帶來豐厚利潤的資產管理、財富管理和投行業務則較少涉足。因此，越來越多的銀行希望通過并購實現業務互補和多元化。如2008年民生銀行收購香港永隆銀行就是為了實現業務的互補；同年中國銀行收購新加坡飛機租賃有限公司，則是銀行業混業并購的開端。

二、中國銀行業海外并購的風險

風險具有傳導性，任何風險都有可能導致銀行并購偏離預期效果甚至并購失敗。只有對并購過程中出現的主要風險進行具體分析，才能更好地規避風險。

（一）政治風險

政治風險是指東道國會以并購項目涉及重大國家利益為由，動用法律或者政策直接干預。較其他行業而言，銀行業較易遭遇政治風險，因為其并購除了會吸引東道國內的優質客戶外，還有可能威脅到金融穩定，增加監管當局風險處置的復雜性。而“中國威脅論”等意識形態也增加了中國銀行業并購的政治風險，如中資銀行對美國銀行業的并購就曾受到美國政府的嚴格審查。

（二）市場風險

由于中國銀行在并購交易和海外市場方面缺乏經驗，不太熟悉海外監管和法律環境，中介機構的職能也沒有完全發揮，因此，許多投資者的質疑將會使銀行的海外并購面臨嚴峻的挑戰。此外，國內行政審批制度的僵化、缺乏有效的監管體制、行政法規代替國家法律等因素也會影響到銀行業抵御風險的能力。比如，中國銀行收購法國洛希爾銀行的案例中，收購失敗的原因是由于在監管審批期限內，銀監會未做出反應，導致相關協議自動取消。

（三）財務風險

由于自有資金的充足和融資渠道的豐富，相對其他行業而言，銀行業的跨國并購所面臨的財務風險會相對小一些。銀行業海外并購的財務風險主要體現在兩個方面。一是價格風險。由于信息的不對稱，并購方不可能完全了解對方的財務狀況、盈利能力、成長能力、運營風險等，據此制定出來的并購價格可能會偏離標的物的實際價值。此外，在公開競標的并購中，由于出售意圖明確，競爭者的參與很明顯地增加了并購方的價格風險。比如在招商銀行收購永隆銀行的過程中，招行就面臨著多家中、外資金融機構的激烈競爭，但由于報價不具有競爭力而在第一輪競標后就被淘汰了。當重返競購行列后，招行與永隆銀行最終達成了協議，但卻是以3倍左右的市凈率進行收購的。這使得招行的資本充足率也由前一年度的10.67%降至并購后的8.1%。二是交易風險。由于中資銀行的海外并購大部分進行現金交易，并購成本偏高，從而使銀行面臨支付風險。

（四）整合風險

整合是決定并購成敗的關鍵一步，它包括對被并購方的管理制度、管理模式、人力資源、銷售體系和企業文化等多方面的整合。以文化整合風險為例，中資銀行的成長背景、管理模式和規則制度與國外銀行相比存在較大差別，對外來文化的排斥極易影響銀行整合的進度。目前，中國銀行業進行的海外并購均是“以強吞弱”，弱勢銀行對優勢銀行的認同感是并購能否成功的關鍵因素。雖然中國銀行是并購方，但由于它們大部分為國有控股銀行，國際化程度和知名度較小，因此，國外銀行能否輕易接受中國銀行的文化還有待觀察。

三、基于并購動機的風險調控策略

不同的銀行并購動機將會導致不同的風險，因此了解動機與風險之間的關系，根據不同的動機，可以更好地主動規避主要風險，提高海外并購的成功率。

（一）配置剩余資金動機下的風險調控

以配置剩余資金為目的海外并購由于支付方式以現金支付為主，且強調對并購對象的股權控制，因此將主要面臨交易風險和整合風險。因此在支付方式上，銀行可以根據自身的流動性，綜合利用現金、股權與債務等方式混合支付。同時，要注意控制匯率風險，選擇合適的幣種，擴展資金來源。整合是伴隨在并購項目實施的整個過程中的，它應于并購交易達成前的目標銀行盡職調查階段開始。銀行在成立并購團隊的時候應該包括專門的整合評估團隊，如果經過調查發現整合方面有難以克服的問題，銀行應果斷撤出并購行動。

（二）全球化戰略動機下的風險調控

政治風險是此類動機下銀行業海外并購中最先遇到的風險，有效預測和化解政治風險是銀行能夠成功實施并購的關鍵一步。在了解被并購方所在國的政治經濟情況和法律制度的同時，銀行要加強對外活動能力，積極培養與東道國政府的合作關系。中國銀行應淡化國有銀行的身分，以上市公司的角色去同外國機構進行溝通。此外，不斷完善自身的政治風險評估機制，充分利用國際上專業的風險評估公司的評估結果，也是中國銀行避免政治風險的有效手段。

在全球化戰略動機下，擴展新市場是銀行的主要戰略價值。但如果我國銀行在與目標企業進行談判時，過度強調并購的戰略性質和對目標企業志在必得的意愿，反而會為對方所利用，借機提高談判價格，導致我國銀行承擔額外的價格風險。因此，價格風險應重點防范。銀行在對收購企業進行價格評估時，要利用多種分析方法理性考慮目標企業的戰略價值，將溢價水平控制在一個合理的范圍內。另外，銀行在充分考慮目標企業的可行性后，應該實施快速收購策略，避免股價的過度波動增加并購的價格風險。

（三）業務多元化動機下的風險調控

以實現業務多元化為目的的海外并購會利用并購對象從事各種投資和資產管理業務，其主要風險則是市場風險和整合風險。在并購之初，銀行應對被并購方有較為全面的了解，盡量減少信息不對稱，選好項目后再進行海外并購，并購的范圍和時機應服從企業的長遠發展戰略，尋找自己有能力控制和經營的產業或企業為并購對象。在經營內容上，銀行應重點關注業務和技術的整合。對于銀行業這樣一個特殊的行業來講，IT系統的對接是重點整合內容。因此，設計一個順利讓被并購方連接自身平臺的系統成為中資銀行的最優選擇。在文化整合上，我國銀行在海外并購過程中文化整合應該堅持求同存異的原則，尋找不同民族文化和企業文化之間的交匯點，通過開展各種各樣的企業文化塑造活動，形成新的更具包容性和歸屬感的企業文化體系。以實現業務多元為目的的海外并購應特別是注意人才流失的風險，因為跨國、跨行業的并購對人才非常依賴，因此，銀行應與被并購方的關鍵人才建立有效溝通渠道，快速形成組織凝聚力。

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