如何構(gòu)建中小企業(yè)競爭優(yōu)勢

［摘 要］ 競爭規(guī)律是優(yōu)勝劣汰，適者生存。在市場競爭中，競爭優(yōu)勢強，則企業(yè)生，競爭優(yōu)勢弱，則企業(yè)亡。因企，企業(yè)必須創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢，才能在市場競爭中立于不敗之地。本文澄清了競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵，分析了競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟學(xué)內(nèi)涵和生命周期。

［關(guān)鍵詞］ 競爭優(yōu)勢 企業(yè)資源 核心競爭力

競爭規(guī)律是優(yōu)勝劣汰，適者生存。企業(yè)在市場競爭中致勝的關(guān)鍵在于競爭優(yōu)勢。擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，在市場競爭中能繼續(xù)生存、發(fā)展和壯大；缺乏競爭優(yōu)勢的企業(yè)，將會陷入危機，甚至破產(chǎn)。因此，企業(yè)必須創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢，才能在市場競爭中立于不敗之地。目前，對競爭優(yōu)勢的研究錯綜復(fù)雜，有關(guān)概念的應(yīng)用也模糊不清，但是要研究競爭優(yōu)勢就必須先明確競爭優(yōu)勢是什么，這是進一步探討競爭優(yōu)勢的必要前提。

現(xiàn)階段中國中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建，企業(yè)除了要充分利用自己先天所具有的競爭優(yōu)勢之外，還應(yīng)該結(jié)合企業(yè)本身的實際情況，因時因地采取適合于自身發(fā)展的模式，同時借鑒中外成功企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，歸納出企業(yè)在發(fā)展過程中通常所采用的構(gòu)建競爭優(yōu)勢的三種模式：專一模式、特色模式、聯(lián)盟模

一、專一模式

專一模式就是企業(yè)集中資源于某一項自身具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)。

在市場競爭日趨激烈的今天，很多中小企業(yè)紛紛采取這一模式。美國國民罐頭公司就通過專一模式取得成功。該公司賣掉一些無關(guān)業(yè)務(wù)，只生產(chǎn)罐頭。專業(yè)化經(jīng)營使他們的技術(shù)獲得提高，產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率也穩(wěn)步上升，10年內(nèi)資產(chǎn)由1.8億美元增長到10億美元。我國也有不少中小企業(yè)如杭州萬向節(jié)廠就是采取這一經(jīng)營模式擺脫困境走向成功的。

當(dāng)然，專一模式也有不可避免的缺陷。因為專一模式過分依賴某種產(chǎn)品或技術(shù)所帶來的某一顧客群，一旦需求下降或競爭者大規(guī)模進入或技術(shù)變化，這些企業(yè)就會受到嚴重的生存威脅。因而企業(yè)在采取這一模式時一定要精心選擇目標(biāo)市場。一旦選定目標(biāo)市場，進行某一方面產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)，企業(yè)的資源就不可能再用于其他途徑。因而目標(biāo)市場的選擇是企業(yè)的方向性問題，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵與首要問題。中小企業(yè)要系統(tǒng)分析顧客需求特點、自身能力與資源狀況、市場競爭強度及競爭對手狀況，選取容易建立自身競爭優(yōu)勢的目標(biāo)市場并進行集中經(jīng)營。

二、特色模式

特色模式即企業(yè)根據(jù)自身特點，推出與眾不同的但符合顧客需要的產(chǎn)品或服務(wù)。特色模式重在特，即差異化，標(biāo)新立異，想人之所未想，做人之所未做。中小企業(yè)在行業(yè)內(nèi)不過是追隨者，不可能有向行業(yè)領(lǐng)先者叫板的實力。然而顧客往往最多熟悉一個行業(yè)的前幾個品牌，如果沒有特別的方法與措施，中小企業(yè)很難吸引并且留住顧客。然而，顧客是企業(yè)的利潤源。因而，企業(yè)必須想辦法讓顧客購買自己的產(chǎn)品或服務(wù)，特色模式就是強調(diào)第一，特的是與眾不同的，與眾不同在顧客心目中就是第一。如果這個第一能很好地滿足他們的需求，就會形成較高的顧客忠誠度并吸引新顧客的加入。如美國七喜公司就巧妙地將自己宣傳為“非可樂”，避開了與可口可樂及百事可樂的正面交鋒，銷量大大增加，成為全球銷量第三的軟飲料。

但是，特色模式也有風(fēng)險。特色模式首先要求市場足夠大。有些產(chǎn)品或服務(wù)確實特別，但如果沒有市場支撐，企業(yè)便失去了生存的基礎(chǔ)。如某企業(yè)在某市范圍內(nèi)發(fā)起的“尋找企業(yè)的同齡人”的活動，結(jié)果大跌眼鏡，影響微乎其微，因為“同齡人”太少了。因而在實施特色模式時不能一味求特，特只是達到企業(yè)目標(biāo)的一種手段，而不是目的。同時，要考慮投入產(chǎn)出的比較。有些產(chǎn)品或服務(wù)是不值得進行特色化經(jīng)營的。如日常的價值不大的生活用品，如食鹽、火柴等就沒有特色化經(jīng)營的必要，因為對于這些產(chǎn)品或服務(wù)，顧客更注重他們的便利性而不是其特異性。這樣的話，如果企業(yè)還要在特字上下功夫，就會得不償失。而且，特色化意味著復(fù)雜化與成本的提高，當(dāng)這些成本不能為新增加的顧客價值所抵消時，特色化就失去了它的原本意義。

三、聯(lián)盟模式

中小企業(yè)單槍匹馬往往既難與競爭對手抗衡，又難以及時很好地滿足顧客要求。于是，聯(lián)盟便成了中小企業(yè)生存與發(fā)展的最佳途徑之一。聯(lián)盟模式即中小企業(yè)為更好地滿足顧客需要，壯大自身力量而與相關(guān)企業(yè)進行縱向或者橫向的聯(lián)合。聯(lián)盟既有縱向即與供應(yīng)商、銷售商的聯(lián)盟，又有橫向聯(lián)盟即與競爭對手的聯(lián)盟。中小企業(yè)既可能與大公司聯(lián)盟，成為大公司的衛(wèi)星企業(yè)，穩(wěn)定地為其提供原材料、半成品，或為其銷售產(chǎn)品或服務(wù)，或者提供相關(guān)信息。中小企業(yè)更多的是與規(guī)模相近的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，進行聯(lián)合采購、聯(lián)合生產(chǎn)及聯(lián)合銷售。

由于聯(lián)盟的巨大利益所在，中小企業(yè)正在形成聯(lián)盟熱潮。但聯(lián)盟也不是萬能良藥。也有不少企業(yè)應(yīng)聯(lián)盟不適而黯然退出市場。因而，實施聯(lián)盟模式也必須注意不要步入雷區(qū)。首先，聯(lián)盟不能違背市場規(guī)律。聯(lián)盟不是拉郎配，是有條件的，有基礎(chǔ)的，即為對方所有的、占優(yōu)勢的資源并不為我所有，從而才有聯(lián)盟的需求。再者，聯(lián)盟只能是聯(lián)合采購、聯(lián)合生產(chǎn)、聯(lián)合銷售，而不能進行價格聯(lián)盟。價格聯(lián)盟是很脆弱的，沒有基礎(chǔ)的。中國家電業(yè)的幾次價格聯(lián)盟的破產(chǎn)便是很好的證明。其次，中小企業(yè)要不被“拿住”。“拿住”指過于依賴某一企業(yè)而降低侃價能力，加大經(jīng)營風(fēng)險。因而中小企業(yè)在聯(lián)盟時一定要加強侃價能力。同時，盡管市場經(jīng)濟是以信用為基礎(chǔ)的，但由于現(xiàn)階段中國市場經(jīng)濟體制還不完善，信用體制尚未建立，企業(yè)失信現(xiàn)象還普遍存在，聯(lián)盟協(xié)議可能并不能得到很好的落實。企業(yè)必須對此有足夠的認識，不過分依賴別的優(yōu)勢企業(yè)。

值得注意的是，企業(yè)一旦形成競爭優(yōu)勢，由于環(huán)境與資源、能力的動態(tài)性，這種競爭優(yōu)勢也只能是動態(tài)的競爭優(yōu)勢。為了實現(xiàn)真正的可持續(xù)競爭優(yōu)勢目標(biāo)，企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的經(jīng)營過程中，需要不斷對環(huán)境與內(nèi)部資源能力進行評估，分析企業(yè)持續(xù)成長的資源能力缺口，然后在經(jīng)營過程中不斷地補充資源與能力，從而為下一個資源、能力、戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢的循環(huán)打下堅實的基礎(chǔ)。

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