普利司通:輪胎王者的“滾動哲學”

普利司通，這家世界輪胎市場份額占首位、海外銷售比例達7成的日本知名跨國企業，這些年來的經營之路可謂坎坷。2008年下半年以來，受金融危機的影響，世界發達國家的輪胎需求均出現不同程度的萎縮，普利司通2009年的銷售額為25900億日元，比上年減少了兩成，純利潤損失了100億日元，出現了4.2億美元的虧損。要知道，這是這家巨頭企業1 961年上市以來的首次“入不敷出”。

可是，身處逆境的普利司通沒有消沉，而是振奮精神，化危機為良機，正在努力走出低谷。

縮減調整，毅然退出F1車賽贊助

縮減生產能力，調整生產結構是普利司通應對危機的第一個步驟。2009年11月，普利司通決定關閉在澳大利亞和新西蘭的工廠，決定2010年合同期滿便停止為一級方程式錦標賽(F1)提供輪胎。

做出這樣的決定對于普利司通來說需要付出極大的勇氣。一方面，在海外，除了收購美國第二大輪胎生產商FireStone以外，普利司通罕有進行過如此規模力度的調整，這樣的大調整也有可能會給普利司通占70％以上的海外員工帶來震動。另一方面，作為F1唯一的賽車輪胎贊助商，普利司通的撤退與本田、豐田汽車的賽車隊的撤退意義不一樣，給F1帶來的沖擊非常大，因此撤退的代價極高。盡管如此，普利司通還是踏上艱難的縮減調整之路。

從1997年開始一直為F1車賽提供賽車輪胎，使普利司通每年要負擔60億～100億日元的費用，在人們日益重視環保的時代潮流中，以競爭速度為導向的F1車賽對提高品牌的美譽度的效果已不再像以前那樣明顯了，再加上現在經營業績低迷日益顯眼，繼續提供贊助可能會引起人們的反感，因此普利司通決定撤退。

縮減調整的措施一出臺，普利司通的股價不降反升，超過了目經平均股價的上升率。2009年11月一度跌到1400日元的股價，在12月下旬達到了接近1600日元。對此，日本野村證券的分析師森脅崇評論說，普利司通全年的盈虧估計與縮減調整之前沒什么大的變化，其堅決進行縮減調整的行動，顯示了公司增強企業體質的堅強決心。

以退為進，用叫得響的產品保持業界話語權

一方面調整生產規模，縮減產量，另一方面卻是強化進攻的策略。搞車胎的，對速度特別敏感。荒川詔四總裁在公司內部多次強調：“我們非得以4倍的速度前進不可，要比別人更快地研發出具有劃時代意義的產品，才能獲得壓倒性的先行者利益。”普利司通痛感，只有手里有一批叫得響的產品才能在業界擁有話語權。新產品開發，普利司通用“三箭齊發”布棋。

第一支箭，以更低廉的價格推出低油耗環保綠色輪胎

2009年春季，普利司通決定在原有已推出的環保綠色輪胎“ECOPIA EP100”的基礎上，以更低廉的價格向市場投放新型經濟輪胎。普利司通將其視為“在油耗比上足以壓倒競爭對手的自信作品”，其價格雖然比普通輪胎高出15％～20％，但在市場上十分暢銷。

商界普遍認同的一個道理是，當一種產品正在熱銷的時候，新的同類產品的推出有可能會影響到先前熱銷產品的銷售勢頭，尤其是在經濟不景氣的情況下。但每周在全國各輪胎銷售商店頻繁來往的普利司通負責國內市場銷售的執行董事石橋秀一對消費者的意識變化把握得十分精準。“現在連開油耗比不怎么好的小型客貨車的人都在買經濟輪胎，若能推出價格更低廉的產品，就有可能獲得爆發性的增長。”

因此，2010年春普利司通決定將與普通輪胎同等價格的經濟輪胎投入市場：在同年夏季，將經濟輪胎的銷售比例從2009年的3％提高到20％。因為新車需求量雖然會疲軟，但交換用(修理用)的輪胎需求依然會堅挺。作為一家在日本本土占有輪胎市場半壁江山的大型企業，普利司通的目標是要一鼓作氣，盡快讓正處于研發期的新產品“斷奶”，走上市場，將經濟輪胎產品做成長銷型的招牌商品。

第二支箭是抓緊開發大型建設工程車輛輪胎

2009年6月，普利司通啟動了北九州新工廠的生產，工廠最引人注目的是像大型客機機庫般高大的生產車間，其生產的輪胎直徑達4米，每個輪胎的重量有5噸。2009年上半年，正是金融危機導致世界經濟跌入谷底的時候，普利司通不但沒有削減投入，反而提前了3個月開動工廠生產。事實證明這個決策完全正確，發達國家的汽車銷售低迷不振，但資源開發的勢頭并不見減弱，今年的市場需求預期甚至超過了去年的同期。礦用車輪胎銷售勢頭很好。普利司通大有奪取礦車大型輪胎世界第一把交椅的勢頭。

第三支箭，將翻新舊輪胎業務當做生產新品一樣重視

普利司通這項業務是從2008年下半年開始形成規模，2009年夏季后進入加速發展期。舊輪胎翻新后，再以新輪胎60％的售價賣給同一客戶。翻新后的輪胎，其性能和壽命可與新輪胎媲美。

在日本，商用車輪胎市場9成以上由新品占據，作為最大的輪胎制造商，普利司通若大力發展舊胎翻新業務無疑會有影響主力新品銷售量的風險。但對于身處通貨緊縮市場環境的物流企業來說，能壓縮運輸成本又具有相當大的吸引力，發展前景廣闊。其次，舊胎翻新業務的利潤也確實不錯，毛利可達50％。而在觀念上，普利司通認為，我如果不能自我否定以前的成功模式，就無法超越逆境。因此，普利司通將翻新輪胎業務作為其產品策略的重要一環，組建專門的銷售團隊，向大型運輸企業等展開銷售攻勢，在該項業務走上正軌的2008年當年就銷售了50萬條再生輪胎。普利司通新的目標是，要將商用車換用輪胎中翻新輪胎的比例從目前的10％提高到25％。

翻新輪胎的銷售更像是一種服務的銷售，其獲得客戶的多少取決于平時的服務管理水平。為此，普利司通實施的是向運輸企業提供輪胎的全程化跟蹤管理服務，通過向正在使用的輪胎提供空氣壓和摩擦損耗的監控管理、維修，延長輪胎壽命，翻新已磨損無法繼續使用的舊輪胎。這樣，在穩定了客戶資源后，不僅易于獲得翻新輪胎的業務，還能說動客戶改用本公司的新品輪胎。

創新模式，緊捏生存發展鑰匙

普利司通堅持把發展的重點放在包括北美和南美在內的美洲地區，現在整個普利司通銷售收入的一半來自于美洲地區。普利司通在美洲市場建立的是一個從原料生產到銷售網點鋪陳一氣呵成的“垂直統合型模式”，通過不斷強化整個供應鏈，提升市場競爭力。比如在美國，普利司通從“鏈條”的最上游開始就實施生產的本地化。2008年，普利司通在美國的輪胎產量達到了40萬噸，相當于日本本土的將近7成。其在美國除了擁有6個輪胎工廠以外，還有5個原料生產企業，包括鋼線、合成橡膠、工業纖維等制造輪胎的原材料都在當地生產。

當然，對下游銷售終端的強化也不能掉以輕心。在美國，普利司通以“Firestron Complete Auto Care”為品牌，鋪開了2200家零售商店，其中單是2009年就開出了90家新店，成為輪胎零售的最大制造商。相比之下，擁有700家零售商店的固特異，自2008年秋至今已關閉了92家零售店。

“只有不斷加強垂直統合型模式，我們才算捏住了生存發展的鑰匙。”荒川總裁之所以這么說，是因為近來世界輪胎業界的格局正在發生顯著的變化。中國、韓國、中國臺灣等新興制造力量正在崛起。而它們的價格只有著名制造商的一半不到。美國甚至無法忍受中國輪胎進口的急劇增加，而在2009年9月提出了緊急限制進口的措施。在競爭激烈的亞洲市場，普利司通也企圖以“垂直統合模式”形成差異化態勢。

一是在印尼經營橡膠園，生產天然橡膠；二是在泰國、印度等國家鋪開零售店。“從上游到下游整體提高經營效率，確保獲得充分的利潤。”普利司通海外地區事業部部長佐藤慎一說。普利司通有此勝算，取決于其能否將其獨有的“垂直統合型模式”成功地移植到亞洲地區。新興制造商設有自己的原料工廠和零售網絡，而普利司通則可以通過從原材料到生產環節的技術革新，開發劃時代意義的新產品，以合適的價格推上市場。其二，可以通過自己擁有的零售店獲得用戶的信息和對產品的意見，“第一時間”反饋到開發和生產環節，用于產品性能的改進和提高。

普利司通以在日本獲得成功的經驗為背景，強勢進入原本由歐美企業霸占的市場，搶到了世界第一把交椅。但中國、印度等新興制造商也同樣有可能搶奪這個霸權。就算是頭號企業，如果不行動敏捷，也同樣無法生存。正是這樣的危機感促使普利司通不斷變革，不斷創新。