你的商業脫離真實世界多久了?

“換位思考”就是站在別人的立場考慮問題。在商業環境中，就體現為企業對產業價值鏈各環節、企業流程各崗位實際情況的洞察，以此作為運營、創新的基礎。

人們談論創新時，常常引用汽車之父亨利·福特的那個經典的句子，“如果我問客戶他們想要什么，他們總是說想要更快的馬”。這句話的意思是說，客戶往往并不清楚自己的真實需求是什么，而錯誤的將需求狹義化為當前的商品模態(技術標準)，如果重視客戶意見的企業，“將錯就錯”，那么很可能將產能投放乃至企業方向徹底弄錯。不少人愛用這句話來力證自己(顯得離奇、超前，完全不被客戶理解)的主張，符合未來趨勢、且有商業回報的可能。

由此可見，這句話也同時誤導了很多人，助長了一種不把客戶放在眼里、更不關注技術和成本可行性的驕傲自大作風。我們固然能從媒體報道中看到成功的創新創業案例，其主導者確實具備比一般消費者和同行更敏銳的眼光，更及時的發現了需求，而沒有被一時的商業模態鉗制住頭腦——但這樣的事情之所以可以成為新聞，本身就意味著有更多的設計師、創業家、管理人員，自以為是、固執己見、不撞南墻不回頭。

2001年“9·11事件”之后，美國航空業深陷困境。達美航空公司(Delta Airline)為了度過艱難時期，組建研究小組，考察飛行體驗。這個小組將大批顧客關于乘坐該公司航班而體驗到的不好經歷(包括安檢、誤點以及服務態度惡劣等)整理成一份調查報告，并指出，達美要想繼續生存并獲得發展，必須基于顧客體驗作出改善。

離譜的是，達美航空公司的高層駁回了這份報告，因為其認為，乘飛機旅行很好，票價便宜，報告中所說問題不過是媒體在炒作罷了。這些高層之所以會形成與絕大部分普通乘客相背離的觀點，并非人品差異，而是他們從未體驗過這個時代普通人如何坐飛機，他們自己出行是從公司大廈由專車，直接到達停機坪，然后登機進入頭等艙。一個達美員工甚至說，大部分高官壓根就沒見過經濟艙的樣子。

2005年9月，達美航空申請破產保護(經19個月的破產保護后，2007年4月結束破產保護，2008年4月與美國西北航空公司合并)，業內人士認為，擊垮達美的原因包括，燃油價格上漲、勞動力成本過高、面臨廉價航空運營商沖擊，但如前所述，整個決策管理層與顧客體驗、航空一線服務環境的脫離，恐怕才是最重的那塊砝碼。

《誰說商業直覺是天生的》一書通過達美航空公司及相關對應的案例，為人們闡明了一個重要概念“共情”的涵義。共情，可以理解為共鳴、共識，是站在別人的立場考慮問題；在商業環境中，就體現為企業對產業價值鏈各環節、企業流程各崗位實際情況的洞察，以此作為運營、創新的基礎，而非僅僅通過漫長的信息鏈條，以電視電話會議、PPT和數據報告來遙控管理。

這本書指出，企業要想與客戶建立共情，最好最快的方法就是效仿他們，或者就變成客戶那樣的人，通過相同或相似的體驗，避免錯誤的預測，使模棱兩可的信息變得明確。如果這種共情普遍建立于企業上下，從決策層到每一個一線員工，都能知道客戶的需求并為此作出合適的反應，企業內部就不必花費大量的時間去爭論。