為員工的簡歷打工

希臘神話中的西緒弗斯，每天推石頭上山，晚上石頭又滾落，第二天再推，周而復始……這本是對生命最大的懲罰，但是西緒弗斯沒有自殺，因為他把“命運”轉化成了“使命”，從而找到工作的意義和價值。而本期中國管理評論專題主角富安集團，卻恰恰相反，把員工打造品牌的神圣“使命”轉化成了日復一日為他人做嫁衣裳的絕望“命運”。

管理的本質就是合作，其他有關管理的一切理論都是對這句話的解釋。但是，如何借助員工的合作來實現真正合理的管理，在大企業和小作坊中卻有著本質區別。大企業的管理靠文化，小作坊的管理靠壓制。但是，情況一旦相反，就會出現問題——富安集團就是這樣，一家業內知名企業，卻采用了小作坊的管理方式。要命的是，被管理者又恰恰是一幫不喜歡合作的新生代員工。

從寬容的角度，“80后”、“90后“的新生代員工本身沒有太大的問題，本期中國營銷評論明確指出：他們的成長與這個時代獨特的文化標識有關，并且，長遠看來，這些尚存爭議的新生代還是未來的主流。

那么，問題出在哪里?

是我們很多企業整天標榜的所謂“以人為本”的管理方式出了問題。口號誰都會喊，但我們是否真的弄懂了“以人為本”的確切含義?其實，數百年來，人性并未發生根本改變。因此，在人力資源管理中，“以人為本”絕不是改變人性的管理，而是順應人性的管理。既然“以人為本”，那就是說“人”是“本”、是“目的”，而“本”、“目的”是不能動的。那么，只能通過控制“事”這一手段來適應“人”這一目的。正是在這個意義上，我必須以砸鍋賣鐵破釜沉舟的嚴正態度指出：傳統的管理模式是“控制人”來“適應事”，而真正“以人為本”的管理模式應該用“控制事”來“適應人”，這才叫“以人為本”。

因此，富安面對的問題，其解決方案絕不是單純地去教育、培訓新生代員工，而是要調整企業，讓企業來適應員工。這就不能不涉及企業文化。

企業文化在本質上是一種“雇主文化”。它的最高境界不是要求員工做到什么，而是企業能為員工提供什么；不是要求員工如何提升企業，而是要求企業如何提升員工。企業文化和人力資源管理的最終目的在于提升員工的生命質量和價值。如此方能培養員工的責任感，提高其工作的效率，并學會去主動尊重他人。只有員工認可的企業才是最佳企業，只有最佳雇主才能創造最佳品牌，也只有最佳品牌才能打造最佳雇主，二者是相輔相成的。一句話，在良好的人力資源管理模式中，員工為自己的價值和夢想打工，企業為員工的簡歷打工——每年你的員工又有了哪些新的成就和提升。

企業文化不同于企業制定的各種“法規”。“法規”和“文化”的本質區別就在于對組織中個體生命價值的不同引導上：“法規”強制人達到最低標準，“文化”提升人達到最高標準。“法規”的目的是為了讓人們遵守，達不到或者違反了這種要求就要受懲罰。而“文化”的目的是讓人們實現更高的追求，讓人們感到自己從屬于某種文化而感到榮譽和自豪，并愿意維護這份榮譽和自豪而自覺自愿地做得更好。企業文化不是員工的精神桎梏和行動羈絆，而是醍醐灌頂的心靈解放和隨心所欲不逾矩的行為自由，是以員工為基因的企業公民在地球村中生存的責任和信念，是人的生命價值和意義得以彰顯的神圣契約!

只有把人當做自我實現的人，人的能力與智慧才會真正體現，企業也才能因此水漲船高，從而打造出最佳品牌。這即是企業文化的一個重要功能。

品牌并不是消費者的心理專屬，只有最佳雇主才能打造最佳品牌。反過來，不打造最佳品牌的企業，一般成不了最佳雇主。因為正是打造最佳品牌的信念，才把員工流水線上的“命運”轉化成充滿意義和價值的崇高“使命”，才把管理者的“企業”轉化成為員工的“事業”!因此，被喻為“血汗工廠”的“富安們”的根本出路不僅僅在于提高工資待遇、減少勞動時間，更在于從“制造的富安”向“品牌的富安”轉型。只有打造最佳品牌這件“事”才能真正打造最佳雇主這個“人”，才能把“企業”轉化成“事業”!

美國有微軟、德國有奔馳、日本有索尼、韓國有三星……大到國家，小到企業，沒有品牌，就沒有驕傲!越是受人尊重的最佳品牌，其背后企業中的員工工作的責任心也就越強，生活的幸福指數也就越高。所以，從“中國制造”到“中國品牌”的轉型并不僅僅是一種面子上的虛榮，而是企業的意義、員工的事業和國家的驕傲!