陳東升:戰略的整體論

不要因為一兩年的盈虧去轉型，你以為別的行業就是那么容易賺錢的?

學者教授們常常把戰略說成是英明決策，是日通萬里、思接千代的產物，一下子就能確定10年戰略、5年戰略或者2年戰略不動搖。而陳東升不這樣看。他所理解的戰略，是在一刻接一刻的動態中把握的。時常有這樣的情況，一個看上去技術細節的問題，卻可以演化成一個總體戰略的調整。

陳東升1980年代末在國務院發展研究中心搞中國500強企業評價時，我們這些專注研究的人員還有點笑他：不務正業!可也正是這樣的不務正業，讓他有機會切身感受到企業的魅力——把看上去不可能的事做得有聲有色。他禁不住這種誘惑，開始創立企業，開始了他的泰康系布局：從古人錢、現在的錢、未來的錢通吃。1993年他創立嘉德拍賣，沒有經驗不知怎么做，他就走進香港拍賣行，扛著攝像機到處拍，拿回來給他的團隊學習。1994年創立宅急送，創業之初，宅急這是什么都送，隨著時間的發展，宅急遙的主營業務逐漸變為以企業為客戶的項目物流，服務于電信、醫藥、服裝、汽車等企業。1996年陳東升有創立泰康人壽，陳東升率領的泰康人壽團隊具有遠見性地確定了“專業化、規范化、國際化”的發展戰略，在業內創下了一個個第一。

泰康系的成長經驗是模仿，用陳東升的話說，就是要“找最好的葫蘆畫最好的瓢”，“最好的創新就是率先模仿”。

陳東升對戰略的把握，分三個層次。

第一個層面，戰略要在技術層面的細節一刻接一刻的變化中尋找突破。沒有什么是既定的事!一切都是見微知著。陳東升擅長于把宏大的戰略回歸原點，把戰略概括為“細節變化”和“整體效應”，一下子就把戰略給搞活了。從地頭力的角度看，一刻接一刻的細節變化，就構成了戰略的“在變在整”。正是這樣一種戰略觀，隨著人才時運“巧合”，才形成了獨特的泰康系格局。

很多事都是技道一體。技術細節在一刻接一刻地變化，挑戰在一刻接一刻地翻新，危機在一刻接一刻地涌現，處理掉問題的辦法，一刻接一刻在變化，戰略也在時時翻新。有時一個細小的變化，往往透露著重要的整體信號。地頭力之“地頭”二字應理解為當下的現場，地頭力意味著在當下的現場無止境的變化和突破。

第二個層面，戰略不能在技術層面晃悠。有些公司選擇了一項主業，可是一年沒賺錢，這些人就撐不住勁了。本來一兩年的盈虧，不是戰略方向上的問題，是在實現戰略方向的過程中出現的枝節問題。因為這個問題去轉型，你以為別的行業就是那么容易賺錢的?哪一個行業的哪一家企業，不是頭拱地解決了許多看上去根本不可能解決的問題而笑傲江湖的?

陳東升讓我想起我們山東農村老村主任常說的一句話：“別人賺錢的生意別輕易跟，自己賠錢的買賣別輕易丟”。在老村主任的世界里，這個世界很大，能人很多。一種根深蒂固的謙卑，讓他悟到不能把眼望浩大的世界，而要專注于自己的營生。只有這樣，才可以渡過那些看上去足以毀滅你的磨難或挑戰。

第三個層面，是對戰略定價。他研究了全球公司對CEO的定價要比對二把手、三把手定價高出去很多倍。因為一把手對戰略負責。而戰略關系到一個公司的生死和可持續性。哪怕是一把手沒有切入具體運營，但是“戰略定價”的鐵律，還是會讓他的薪酬木秀于林。

他的“戰略定價”說，清楚地說明了企業家或CEO的關鍵現場。這個現場，就是見微知著，一刻接一刻地了解變化，一刻接一刻地應時而動，一刻接一刻地追求極致，一刻接一刻地提升整體效益。在這個關鍵性的現場或地頭上，只要企業家傾注了他們全部的心血，才會有企業的可持續發展。如果他稍一放松警惕，不把企業當做命，不勇于承當戰略的進取了，那么他和他的企業終將被淘汰。

陳東升們富有中國農民田間地頭上的韌勁和倔強。他們接受一刻接一刻的變化，一刻接一刻的應和，一刻接一刻的創新，一刻接一刻的嶄新整體。