回歸激勵的原點

想盡一切辦法激發人們內在的成就欲望。因為只有最內在的需求被挖掘出來，人們才能獲得真正的成就。

很多人都知道馬斯洛的層次需求理論，但是人們并不知道馬斯洛更強調對于低層次需求的滿足。他告訴人們：人其實有無限的潛能，也會創造無限的價值，關鍵就是看這些人的需求是不是被滿足了。

最低層次的需求如果得不到滿足，影響力最大

馬斯洛得出這樣一個結論：人的需求有五種——生理、安全、交往、尊重以及自我價值的實現，這五種需求是由低向高逐漸升級的。馬斯洛的這種理論，特別強調那種需求的遞進感，當一個人的生理需求被滿足了之后，他就會有更多更高層次的需求，比如說希望能夠去交往，并且獲得周圍人的尊重，并從周圍的環境中找到自己的存在價值。

值得注意的是，如果一個人僅僅連最低層次的需求都沒有被滿足時，他就會產生很多其他的負面情緒，后果很嚴重。比如說生存的需求，如果人們連這個需求都得不得滿足，那談及其他更高層次的需求似乎有點“天方夜譚”。但是，不要錯誤的認為最低需求是那些生活在底層人士的“標志”，對那些讀過書，有能力，自我欲望高的人來說，最低的需求同樣重要重要。其實對任何人來說，只要自己的需求得不到滿足，他們就可能做出極端的行為。

這也給管理者們一個提醒，對那些有能力的核心人才，在經常跟他們探討自我實現、尊重的同時，一定要對他們的生活狀態、生理和安全的需求給予更多的關心，讓他們的生活更有活力。

對于那些已經被滿足的需求，就不再有激勵的效果。雖然這個道理誰都懂，但在實踐上還是會遇到“攔路虎”。正如馬斯洛的需求理論在中國的運用，由于中美文化之間對于需求的認識不同，特別是對于個人與社會關系的認識大相徑庭，這就直接導致了當使用馬斯洛的需求理論時，障礙重重。其中在馬斯洛看來，人的最低層次需求是生理需求，但是在中國文化背景下，人的最低需求卻是歸屬需求，一個中國人如果發現他不能歸屬在某一個類別里面，他認為自己的生存沒有價值。所以從這個角度去看，中國人在獨立生存方面顯得格外脆弱。同時，在我們的身邊還很容易發現這樣一個現象：自由職業者很少，即便是自由職業者，也會想辦法進到一個圈子里面，或者想辦法構成一個圈子。這個一種歸屬需求的體現。因此，深入解所面對的文化和環境對人們需求的影響就顯得格外重要。

人不流動，也許是因為安于現狀不求發展

其實，需求無法區分得非常明確，很多時候我們無法界定需求是屬于哪個層次的，因此有人修正了馬斯洛的五層次需求理論。

在奧得佛看來，需求可以分為三個層級：生存、聯系、成長。他把馬斯洛的五個層級做了合并，生存就是馬斯洛的生理和安全，聯系就是交往，成長就是自我實現和尊重。這種合并使原來的理論更加簡單，容易區分。

我們可以這樣去理解：人的需求不是單一由低向高遞進的，而是多種需求共存的。我們每一個人并不是先實現生理需求，再去尋求更高需求的滿足，而是具有多種需求，并且希望這些需求能夠同時獲得滿足。就像奧得佛說的那樣，一個人的需求是同時發揮作用，每一個需求都需要獲得滿足。

同時，當一個人的需求滿足遇到挫折的時候，這個人會選擇降低自己的需求。奧得佛在告誡我們，每一個人都需要獲得多種需求的滿足，成長的、聯系的和生存的，但是當成長需求無法得到滿足的時候，這個人會選擇回歸到聯系的需求，如果聯系的需求也無法滿足，他會選擇回歸到生存的需求中。這個認識對管理者來說是極其重要的，因為很多時候，他們會認為人力資源狀態穩定是一件好事，但是如果從奧得佛的觀點出發，我們所應該關心的不應該是人們的流動性，而應該關心人們為什么不流動，留在組織里的關鍵因素是什么?如果大家都不流動，不是因為需要發展，而是因為生存需求得到滿足，這對于組織來說是非常悲哀的事情，因為在組織里的人，都沒有發展的需求，而只是生存的需求，這樣的組織也一定得不到發展。

同樣，在奧得佛的觀點之下，我們也應該關心滿足感很高的員工，應該了解到他們的滿足感來源于什么。如果員工的滿足感是來源于生存條件或者交往條件，而不是成長條件的話，對于組織來說是很有害的，因為組織不可能獲得成長。所以不要僅僅憑著流失率不大，就盲目的認為這是件非常好的事情，某種意義上講，如果當組織里的員工流失率不大的時候，組織的管理者就應該更主動的采取措施，讓員工流失掉，否則，組織無法獲得成長。

通常情況下，確定人需求的影響因素包括這個人自己的發展水平以及他在團體當中的經驗。這個觀點有著非常重要的實踐意義。在一個組織中，一個人的發展，取決于他的需求強度，但是這個人的需求強度又取決于他自己的發展水平和他在團隊中的經驗。比如在一家公司里，如果你是基層經理，你的發展水平和經驗告訴你，可以去爭取更高的職位，發揮更大的影響力，于是，這個基層經理人就會提升自己的需求。但是如果已經在高層管理者團隊中，你的經驗告訴你，繼續提升的空間已經很小甚至沒有，在這種情況下，這個人的需求強度就會被削弱。

所以，在培養人的過程中，管理者一定要注意成員們在團隊中的經驗和發展水平兩者的平衡，個人成長需求、團隊中的經驗以及發展水平。如果管理者不能意識到這點，他的成員們很可能就會放棄一個需求，而當他們放棄成長需求的時候，那么對公司來說就是人力資源的巨大浪費。柳傳志曾經說過，成功的關鍵就在于“定戰略、搭班子、建隊伍”。正如美的集團，不斷地拆分業務，提供更多的平臺讓經理人成長起來。總之，我們一定要記住，企業在任何情況下，都要關注到核心員工的發展水平和團隊經驗，因為這些因素直接決定他們的需求力量。如果當他們認為沒有可能上升和發展的時候，企業也就失去了發展的原始動力。

不要滿足需求，而是引導需求

麥克利蘭發現，在現實生活中，人的需求其實是很難滿足的。根據人們現實生活的經驗，逐漸由單一的滿足需求，轉變為研究如何引導需求。其中，麥克利蘭提出了人的多種需要，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：

成就需要：爭取成功，希望做得最好的需要。

權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。

親和需要：建立友好親密的人際關系的需要。

對那些具有強烈的成就需要的人來說，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功是他們一直的目標。他們并不看重成功所帶來的物質獎勵，而更看重在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感。因此，對這部分人來說，他們的成就需要與所處的經濟、文化、社會、政府的發展程度相吻合。

麥克利蘭發現高成就需要者比較集中的特點是：希望得到有關工作績效及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步；他們喜歡設立具有適度挑戰性的目標，不喜歡憑運氣獲得成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務。高成就需要者事業心強，有進取心，敢冒一定的風險，比較實際，大多是進取的現實主義者。

也許有些人會產生疑問：成就需要與工作績效到底存在什么樣的關系呢?這樣來說，高成就需要者往往更喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環境，他們會從這種環境中獲得高度的激勵。特別是在小企業的經理人員和在企業中獨立負責一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。同時，在大型企業或其他組織中，高成就需要者不一定就是一個優秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關心如何影響別人去做好工作。除此之外，親和需要與權力需要和管理的成功密切相關。最優秀的管理者往往是權力需要很高而親和需要很低的人。如果一個大企業的經理的權力需要與責任感和自我控制相結合，那么他很有可能成功。而且，還可以對員工進行訓練來激發他們的成就需要。如果某項工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓l的方式培養自己原有的下屬。

還有這樣一個不容忽視的事實：員工成就的大小，大多取決于他們自我成就的激勵和外部成就激勵，而且自我激勵會發揮巨大的作用，甚至起到決定性作用，如果自己能夠激勵自己的話，成就的獲得就不可估量。

然而，完全去滿足員工的需求，也是不太現實的，因此作為管理者，不要在為滿足員工需求方面花太多的腦筋，而是應該將注意力放在那些選擇能夠自我激勵的員、成就動機高的員工身上。我們要不斷地激發員工的成就需求，而不是去滿足員工的需求，當員工的成就需求被激勵出來，績效就是無限的。

但是，中國人的成就動機特別是自我成就激勵的往往欲望不足，絕大部分的中國人都是知足常樂的。有一次與一個著名的企業家聊天，當談到人生最終的愿望，他回答是回鄉下蓋一棟茅草房，挖一個水塘，釣釣魚，這也是他的人生終極想法。可是他當時在管理資產達80億元的一家企業，有這樣想法的領導者，這家企業也許也不會很好的發展。事實證明，這種想法是正確的，紀念之后，由于行業競爭更加激烈殘酷，這家企業和這個企業領導者就打了退堂鼓，于是，他和他的企業也就在市場上銷聲匿跡了。

這個教訓值得我們去關注，很多人都認為不需要有那么高的企圖心，不需要有太強的成功欲。這也許是文化層面上的問題，因為我們的文化并不是一個自我激勵的文化，而是一個外激勵的文化，但這種外激勵文化的成就欲望是比較弱的。這就告訴我們，麥克利蘭的成就激勵理論，需要我們很透徹的了解這樣一個事實：人們是需要外激勵的。不要認為每個人會自己找事情做，會以很高的標準來要求自己。一定要有很強的外激勵來激發他們，才能讓他們把事情做好。還要想盡一切辦法激發人們內在的成就欲望。因為只有激發內在的欲望，人們的成就才能夠真正地獲得。

人會成為他所期望的樣子

期望理論是培養年輕員工主要的方法，因為年輕人都對自己有很高的期望，因為可塑性很強。它的運用需要三個基本的條件，第一，期望價，也就是設定的目標，必須讓成員相信這個績效目標是可以實現的第二，是媒介，需要有獲得信任的載體和措施，我們稱之為媒介；第三，對于期望目標的評估，確信這個目標。這三個條件缺一不可，簡單地說期望理論其實就是設計一個績效目標，并讓人們確信這個績效目標，最終實現這個績效目標。

運用好期望理論，需要做到以下幾點：

第一，設計的目標不要太高，不要設計一個根本不能實現的目標，因為無法達到的期望等于沒有期望。曾經出現過這樣的情況，組織確定了一個全員的目標，這個目標太宏大和高遠，結果95％的人認為根本無法實現，同時又知道不可能開除95％的人，所以所有的人都不在乎這個目標，也不要求自己朝著這個目標去努力。一個沒有人相信會實現的目標，是一定不會有激勵效用的。

第二，需要有媒介，需要設計一個讓所有人認為公平可信的載體。

第三，承諾要兌現，不管最后多少人達成期望，都一定要兌現當初的承諾，這樣才可以激勵人們向更高的期望努力。

不要認為每個人會自己找事情做，會以很高的標準來要求自己。一定要有很強的外激勵來激發他們，千萬不要認為每個人一定會把事情做好。