渠道創新的11個智慧戰略(上)

太多的實例證明，中國市場形勢千變萬化，營銷渠道也在不斷“與時俱進”，這也充分說明，唯有不斷創新才能生存壯大。

“終端制勝，渠道為王”，消費者是學習中的顧客，這也告訴那些制定“教科書”的人們：挖掘適合自己的方向并沿著一直走，就能看到成功的希望。

1、寄生蟲戰略

知名品牌班尼路和寶島眼鏡，一個是專營休閑服飾的品牌，一個是專業配鏡的品牌，二者風馬牛不相及。然而，正是2004年的一場聚會改變了他們之間的關系不但使班尼路的年利潤提高了10％，也讓寶島眼鏡的市場占有率增加了25％。

而策略的關鍵就在于打破傳統的品牌疆界概念——誰說服飾只是服飾，眼鏡只是眼鏡?

走進班尼路的展示專柜，琳瑯滿目的陳列架上，一整排設計師的最新創作贏得了無數消費者的青睞，而在醒目的專柜旁，皮件、絲巾、眼鏡等華麗炫目的擺飾讓一旁的“80后”少女們怦然心動。其中，寶島眼鏡獨家取得班尼路眼鏡開發ODM(Original Design Manufacture)運用自身生產眼鏡的優勢，成功創造出中國3000條渠道的商機。

這就是寶島眼鏡集團董事長兼總經理王智民自己發明的“寄生蟲理論”。

戰略王智民解釋道，寄生蟲就是寄生在他人身上的一種大量復制的生物。依照王智民的邏輯，雖然眼鏡的對外品牌是班尼路，但其的主要消費群體正是寶島眼鏡開拓的另一塊休閑另類群體。因此，從成本的角度考慮，寶島眼鏡如果自行開發渠道，每個店面的成本，再加上人員管理、廣告宣傳以及新店客源風險，不僅所需資金龐大，拓展的步伐也相對會減緩許多；而如果借用班尼路現有的渠道，寶島眼鏡不僅可以馬上開拓出另一條生產路線，更重要的是能夠增加渠道營銷網點，從而提高品牌的市場占有率。寶島眼鏡也利用這種“寄生蟲理論”，協手6家品牌ODM繁衍產品線，讓自己在兩年內迅速增加了5 000家渠道點。

“寄生蟲理論”已經形成一種新形態的開發渠道模式。

2、集合式商場化戰略

有一個叫勝道運動城(YY-sport)的賣場，專門經營運動品牌商品，在全中國共有8000個專柜，里面有耐克、彪馬(Puma)等知名品牌。然而，這個賣場中的年輕消費群體被國際知名外交官行李箱品牌看中，于是乎，他們打破過去自設專柜的規劃，首次進軍運動賣場領域。就像其總經理黃彥達說的那樣，中國市場這幾年很明顯發生了“質變”。多增加設點不再是企業的首要目標，重要的是這個消費群體是不是自己的目標群體。

像勝道運動城這種以單一形態集合眾多品牌的賣場，在歐美國家非常盛行，又叫做又被親切的成為“集合式商場”，即憑借眾多品牌(均屬某一種類型)的集合力量(寄生蟲是憑借他人的渠道和知名度)，成為一個整合商場。集合式商場就它是一個完全基于消費者偏好的渠道品牌概念，比如想要買一雙球鞋，到勝道運動城中可以看到20多個品牌的球鞋，參考指數相對也高，但而傳統的百貨或購物中心可能只有幾家門店可供選擇。

中國零售渠道發展初期，百貨公司非常少，商品品種選擇自然少；中期快速發展，商品品種多但仍以中國品牌為主，如娃哈哈、蒙牛、國美電器等；等到進入成熟期，消費者偏好朝質量好、愿意花高價錢享受高端品牌發展，國際品牌因此漸成一局。

通常情況下，這種集臺式商場是提供整合渠道的業主，而不是代理集合商品的代理商。在有些地區，它就像是百貨公司的二房東，對于百貨公司來說，自然樂得讓其承租。就像太平洋百貨大陸地區總經理戴蔭本說的那樣，他們百貨公司是以全中國發展為主，自然希望和全國性整合渠道的店家合作，一來穩定性高，二來對消費者吸引力高，集合式商場先將眾多品牌整合聚集，也降低了百貨公司與各個品牌談判的機會成本。換句話說，集合式商場因為承租面積大和品牌效益，和百貨公司在承租問題上具有較大的談判空間，也具有較快擴展的市場。

然而在中國，集合式商場不再只是單純的渠道商，也具自有品牌開發商的角色?！斑@其實是一條相當聰明的品牌開發策略。”寶島眼鏡王智民這樣說。他認為，單一渠道開店策略加上廣告營銷，不僅成本高，而且速度慢，如果通過含金量高的國際品牌的集合效應，為其自有品牌作知名度營銷，同時又能兼具快速拓展商場渠道的效果，這就是一舉三得。

中國的集合式商場，未來將是一個極富創造力的商場形態。

3、集市主義戰略

乍一聽到“集市主義”時，以為和“集合式商場”是同一概念，但實際上，這兩者其實是完全不同的。“集市主義”是更大、更集中的市場概念，就是要在市場集體中，把自己的餅做大。

怎么才能把營業額做大?做到集市主義的效果?來看下面的故事。

太平洋百貨在大陸有9家百貨公司，分布在全國各地，但太平洋還是希望能多增加網點縮短與品牌商之間的距離。而百盛集團有40多家百貨網點。如果在同一個市場上同時有百盛和太平洋兩家百貨競爭，那么A品牌經銷商可能會選擇百盛，理由很簡單，因為百盛的市場渠道、整體營業額要比太平洋大。但是，經銷商能不能同時在百盛和太平洋都設有專柜?答案是要視整體市場而定。如果他們能夠一起拉升整個的市場營業額，一起做到集市主義效果，那么市場就足夠支撐百盛和太平洋。

而特力屋集團大陸地區總經理顧憶華的“大魚理論”則為“集市主義”作了進一步延伸，她認為漁網的大小決定撈魚數量的多寡，而漁網網眼的大小則取決于集團管理化成功與否。開店人人會開，重點在于開店要創造營業額，就像能否撈得到魚，要看漁網有沒有漏洞。漏洞越大表示管理模式越差，反之則表示管理模式越成功。

在中國，不僅要創造“集市主義”的市場，更要懂得如何做好“大魚戰略”的管理。

4、燈塔戰略

有很多企業的管理者都想不明白一個問題：哪里才是屬于我的市場?這也是一個令人頭痛的問題，因為選擇哪個城市開始踏出第一步，關系著自己的品牌定位以及渠道方向。

有這樣一個例子：老王支付了高額的授權金，成為迪士尼時尚皮包系列的中國地區總經銷商，但考慮到手上剩下的資金不多，于是他選擇了到紹興、煙臺等三線城市開店。老王沒有經過嚴密的消費者分析，更沒有針對這個新品牌定位制定品牌策略，一切的依據只是“這是獨家授權品牌”和成本的考慮。他心想“反正這個迪士尼時尚皮包市場只有我一個人有，不會有其他競爭者，所以到哪里開店都一定會有人買”。結果老王的銷售情況奇差無比。原因很簡單，因為三線城市的消費者與國際知名的奢侈品根本不搭邊，就算年輕人舍得花錢，往往也會選擇仿品購買。

“燈塔戰略”就是一個針對渠道市場網點選擇的戰略，就像茫茫大海中的燈塔一樣，光亮從至高點出發，然后將光照慢慢普及周圍市場。

而家樂福、味千拉面等等知名品牌都是典型的“燈塔戰略”的執行者。正如家樂福招商部總經理康寶龍所說，他們也曾考慮過在一線城市開店的成本過高，先從二線城市設立網點，但還是考慮到一線城市的宣傳效應大，各種因素綜合考慮后，家樂福在深圳設立中國第一個網點。

而味千拉面2000年進軍中國，第一站選擇深圳，其董事局主席潘慰認為：“在中國的地盤上銷售日本傳統拉面，因為國情文化問題，其實是一個很大挑戰。但深圳非常開放，是個可以接受各國美食文化的國際都市，結果也證明我沒有錯?！迸宋康摹盁羲鹇浴弊龅煤軓氐祝诿總€一線城市的甲級商圈開設味千拉面店，照理說一碗拉面僅20元，而高額的店面租金是個沉重的負擔，但潘慰認為甲級商圈每小時平均上千人來來往往，味千的招牌就在川流不息的人潮中宣傳，無形中地段就幫助味千拉面做了最好的F2F營銷廣告。

后來很多學者分析味千拉面的中國戰略，而潘慰的渠道選址策略被普遍認為是奠定味千拉面成功的重要基石，這一渠道選址戰役直接打入了核心消費者的活動圈。

然而，選址一定要在人來人往的馬路上嗎?不盡然。精品川菜餐飲集團俏江南總裁張蘭，開店的第一站選擇在北京，而且選在北京地段最貴的國貿大廈的大樓里。她回憶說：“很多業內人士都認為這是個死角，當時很多高檔的餐館都開在百貨公司或一樓門店，尤其我們又是傳統概念中較低檔的川菜。將川菜開在甲級寫字樓里，他們都認為選址錯了?！?/p>

雖然店面前四個月俏江南還入不敷出，但名氣漸漸遠播之后，第五個月便開始贏利。后來選址時，張蘭均選在頂級商務樓內。同樣是一個成功的“燈塔戰略”，所帶來的成功不言而喻。

5、賣場百貨化戰略

家樂福是全世界第二大零售渠道商，在國際沙場上四處征戰，開疆辟土，可只有它在中國開創出的“賣場百貨化”(又稱店中店)模式讓它打敗了世界零售渠道巨人沃爾瑪。招商部總經理康寶龍提到：“我們在其他國家也有招商分租的形態，但在中國，隨著市場消費文化的改變，分租形態的效益大幅增加，很多城市都已經呈現賣場和專柜比例對半的情況，未來我們的自有賣場和分租招商的業態將走賣場百貨化的路線。”

據統計，目前家樂福在35個城市分布著135家賣場，未來家樂福計劃擴增到500家，而大賣場的商品直銷和購物招商各占一半。事實上，這個長遠的戰略模式將不只改變家樂福在中國的定位，更將為零售渠道帶來沖擊性的變化。

賣場百貨化(店中店)就是在大型超市中，陳列如百貨專柜的門店。比如家樂福的規劃，分為收銀臺以內的場內和以外的場外(專柜)，場內指的就是大賣場、超市，以商品陳列結構為主；場外就是單店的專柜，以購物招商為主，如星巴克、屈臣氏、寶島眼鏡等。

然而，大賣場和百貨最大的差別在于店租：賣場是依照上架費收取，廠商出貨依照銷售數量和賣場結算；而一般百貨則是收取保底抽成的店租，不論廠商銷售金額的多少。舉例來說，家樂福內飲品區銷售星巴克的罐裝飲料，家樂福收取每瓶罐裝飲料的上架費；而在場外的星巴克門店，家樂福則根據其面積大小，每月收取固定的店租抽成。

事實上，不少三四線城市的零售渠道市場都已經發生了質變。有一些百貨公司對三四線城市的消費者習慣的調查數據顯示，高消費群體不足以支撐一家百貨公司贏利，因此不少知名的百貨集團不愿意前往。此時，大賣場的場外地點就為不少想進軍三四線城市的品牌商提供了一個渠道。正如一些業內人士提到：“在三四線城市，一些大型的超市甚至就像百貨公司服務一樣，消費者不是為了生活必需品的剛性需求而到大賣場購買，而是出于像逛百貨公司一樣的感性需求去采購的?！?/p>

這是一次中國零售渠道的新質變過程，商家、企業不再只是快速、簡單的賣產品，而是在自身基因里漸漸注入感性購買的因子，這也證明，中國新渠道市場千變萬化，唯有不斷創新才能生存壯大。