謝偉山談定位的相關(guān)問題

在經(jīng)濟危機這種復(fù)雜的環(huán)境下，重新定位的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該如何進行創(chuàng)新?

謝偉山：創(chuàng)新是非常有講究的。一個品牌在這個行業(yè)沒有主導(dǎo)權(quán)的時候，創(chuàng)新要特別小心，因為你的創(chuàng)新可能會提示這個行業(yè)的老大，最后你可能會變?yōu)樾袠I(yè)老大的創(chuàng)新中心和實驗室。所以，企業(yè)在他所處的細(xì)分市場上一定要盡可能的獲取主導(dǎo)權(quán)，這時候他的創(chuàng)新才會更安全、更有效。

創(chuàng)新也必須沿著企業(yè)的戰(zhàn)略定位路徑去做，這樣創(chuàng)新才會為企業(yè)所用，否則可能會消耗企業(yè)的成果，反而使得競爭對手越來越強大。比如施樂公司曾經(jīng)通過他的復(fù)印機獲得無比的成功，后來投入巨資建立一個科研中心，但是因為施樂的定位是復(fù)印機，所以科研中心的很多創(chuàng)新都沒有為施樂所用——比如他發(fā)明了激光打印機，成就的是惠普；發(fā)明的鼠標(biāo)、圖形界面甚至互聯(lián)網(wǎng)的概念等等，都沒有為施樂所用。

作為一個跟進者，擁有一項新技術(shù)時，怎么跟對手競爭?

謝偉山：作為領(lǐng)導(dǎo)品牌，其應(yīng)對競爭的籌碼要多很多，競爭對手只要一推出某些創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)品牌也推出相應(yīng)的創(chuàng)新，競爭對手的優(yōu)勢就沒有了。在CPU領(lǐng)域曾經(jīng)出現(xiàn)過兩次的顛覆性的技術(shù)，第一是32位變成64位，第二次是單核變成雙核。這兩次技術(shù)革新都是AMD發(fā)現(xiàn)的，但是AMD在CPU這個領(lǐng)域沒有主導(dǎo)權(quán)，所以因特爾只要花一兩年的時間，一跟進，AMD的這個技術(shù)優(yōu)勢就消失了。

作為一個跟進者，能不能為競爭對手貼一個真正有效的負(fù)面標(biāo)簽，這是很關(guān)鍵的。要打在競爭對手強勢的方面，要攻其不可守。什么叫攻其不可守?像真功夫也是做快餐，但是現(xiàn)在快餐做得最大的品牌是肯德基、麥當(dāng)勞。那真功夫怎么做?它說“營養(yǎng)還是蒸的好”，強調(diào)營養(yǎng)，跟油炸食品區(qū)別開來，所以真功夫跟肯德基、麥當(dāng)勞在一起開店也不會說影響你了到它。所以還是要運用“定位”的知識，成功的給競爭對手貼一個負(fù)面的標(biāo)簽，這樣才能使確保回報，不會面臨很大的風(fēng)險。

行業(yè)有競爭不充分和競爭很充分的情況，企業(yè)根據(jù)什么來確定是選擇一個品牌還是兩個或兩個以上的品牌來參與市場競爭呢?

謝偉山：這個問題比較復(fù)雜。通常，如果是行業(yè)老大或是某個細(xì)分市場的主導(dǎo)者，那是可以考慮推出第二品牌的。因為一個單品牌的市場占有率通常也就是30％左右，而用多個品牌就會達(dá)到60％、70％甚至更高的市場占有率。像保潔公司，就是憑多個品牌來獲取洗發(fā)水市場的高占有率。

但在行業(yè)位置比較靠后的企業(yè)，用多品牌就會有問題。因為企業(yè)的資源不夠，而且它的品牌在市場上還沒有贏得主導(dǎo)權(quán)的時候，定價權(quán)、每年盈利的預(yù)算都無法自己決定，這是由這個行業(yè)的老大去決定的。這個時候，企業(yè)必須在一個品牌上投入足夠多，把這個品牌打造出來才可能考慮第二個品牌。

如果一個行業(yè)很冷，企業(yè)的最佳策略，是在打造這個品牌的時候要做商業(yè)設(shè)計，讓更多的同行能夠參與這個行業(yè)的競爭，這是最關(guān)鍵的。比方說東阿阿膠不斷的提價，結(jié)果很多的品牌發(fā)現(xiàn)做低端也能賺到錢，會參與進來，開始去宣傳阿膠的好處，開始去做阿膠的廣告，慢慢地會使得這個行業(yè)熱起來。所以，當(dāng)行業(yè)很冷的時候，企業(yè)恰恰要做的，是放棄掉一些可人的市場，讓更多的品牌參與起來，一起來繁榮這個市場。同時，一個市場很冷的時候，企業(yè)聚集一個品牌更容易成功。

有人說一個成功的市場，應(yīng)該至少像可樂，有百事可樂、可口可樂這樣的競爭關(guān)系。但目前在涼茶市場，王老吉似乎缺乏這樣的關(guān)系，所以這個市場是不成熟的?

謝偉山：一個市場要徹底釋放潛力，它就一定要實現(xiàn)這種競爭，比如可樂這個領(lǐng)域，可口可樂和百事可樂這種你死我活的較量，會使得它們的廣告無處不在，從而增加大家對可樂這個品類的認(rèn)識度。同時，正因為兩者的競爭，消費者也覺得自己的利益得到了充分的保障，對于這個品類的消費，他的安全感是最好，熱情會最高。所以，一個行業(yè)有這種競爭是非常關(guān)鍵的。王老吉現(xiàn)在也是面臨這個問題，在涼茶這個領(lǐng)域王老吉一枝獨大，現(xiàn)在還沒有一個品牌找到一種正確的方式跟王老吉競爭，都跟王老吉距離很遠(yuǎn)，這是涼茶領(lǐng)域和王老吉品牌所面臨的一個真正的問題。

同質(zhì)化競爭在許多行業(yè)都存在，避免同質(zhì)化競爭，關(guān)鍵之處在哪?

謝偉山：實際上，同質(zhì)化競爭本質(zhì)上是要跳離產(chǎn)品層面的經(jīng)營。因為產(chǎn)品層面的同質(zhì)化是無法避免的，以現(xiàn)在的科技，你無論做什么產(chǎn)品，我都可以做得跟你一模一樣。但是，同質(zhì)化競爭可以通過心智去避免。

心智是根據(jù)品牌來認(rèn)識產(chǎn)品的。消費者對很多的產(chǎn)品都沒有辨識能力，很多的領(lǐng)域都不具備專業(yè)知識。比如拿兩個豆?jié){機過來，把商標(biāo)拿掉，消費者很難區(qū)分哪一個豆?jié){機的質(zhì)量更好。但是只要放上一個商標(biāo)，或者標(biāo)上不同的價格，消費者馬上對哪一個豆?jié){機質(zhì)量會更好產(chǎn)生感覺。所以，同質(zhì)化的競爭之道本質(zhì)上就是告訴大家要把心智視為競爭的第一點，一定要在心智上建立一個品牌，建立一個品牌之后就跳出了同質(zhì)化競爭的怪圈。

可以這樣說，心智資源是第一資源，掌握了心智資源，社會的資源就會向你集中。

現(xiàn)在很多中國的汽車企業(yè)都在打造自己的新車品牌，企業(yè)的這種定位有沒有什么失誤呢?

謝偉山：本土的汽車品牌慣用的手法就是打價格戰(zhàn)，通過某一種正確的定位方式來塑造品牌的中國企業(yè)幾乎沒有。

曾經(jīng)中國的汽車企業(yè)都是有一些定位的。比如奇瑞，如果奇瑞不斷的去完善QQ，QQ會成為一個很酷的品牌。現(xiàn)在城市這么擁擠，停車費這么貴，大家都強調(diào)低碳的生活，所以QQ車不斷的優(yōu)化，會使得那些有社會責(zé)任感的人逐步去開QQ，一些白領(lǐng)人群都會棄那些大車去買QQ。但是很遺憾，奇瑞離開了這個位置，去發(fā)展一些大型車，一些轎車。

長安汽車的微型面包車曾經(jīng)是一個特別大的品牌，而且需求量也很大，很多小企業(yè)、小老板很實用的一個車。它也該在這里聚焦，建立一個微型面包車的品牌。但后來長安汽車高、中、低端的轎車都做，沒有建立他的品牌。這都是非常可惜的。

又比如曾經(jīng)的長城汽車。其實中國的長城汽車曾經(jīng)是很優(yōu)秀的，它在兩個領(lǐng)域建立了生意，一個是在皮卡，一個是在SUV，在這兩個領(lǐng)域做成了中國的老大。但非常可惜的是，這個企業(yè)后面的路徑就發(fā)生了錯誤，開始去做轎車，使得一個很好的品牌出現(xiàn)了決策上的失誤。

國外的汽車品牌在這個領(lǐng)域積累了多年的聲譽，比我們強很多，所以，中國的汽車品牌的策略，就是運用定位去錯開跟大品牌面對面的碰撞，圍繞它相應(yīng)的消費者人群下功夫。

相對而言，有一個企業(yè)是有定位的，就是比亞迪，它在電動汽車領(lǐng)域里建立它自己的生意，并在電動汽車這塊領(lǐng)域有它的優(yōu)勢。

在國際上有很多的品牌是做多元化做得非常好的，盈利還挺好的，你怎么看這個現(xiàn)象?

謝偉山：這恰恰是中國品牌的機會。現(xiàn)在國外有非常多的品牌，它們的多元化都是有很多年的歷史了，它們成長的年代，比如上個世紀(jì)60、70年代以前，市場競爭是不激烈的，需求巨大，所以品牌怎么做都沒問題，都容易在各個領(lǐng)域同時成功。但是現(xiàn)在的競爭環(huán)境和已經(jīng)不一樣了，環(huán)境發(fā)生了變化，如果我們還按照以前人家在這種環(huán)境下成功的方式來學(xué)習(xí)的話，就會遇到新的麻煩。

在如此競爭激烈的年代之下，我們必須要把競爭這個因素考慮更重一點，甚至要把它作為第一因素來看。但中國的許多家電品牌還在照搬照學(xué)國外的品牌多元化模式，這簡直是一場災(zāi)難。像格力、九陽這些專業(yè)品牌越來越多的話，美的這樣的綜合性品牌越到后面是越難走的。