“重心平衡式”領導力

高管們應該認識到，改革首先要努力改變自己的意愿和能力，只有這樣，才能去改變別人。

在過去6年里，我們一直努力向一些領導人學習，他們即使在最嚴酷的環境下，也能發現自己的最大優勢，并反過來激勵、吸引和動員其他人。而當今的商業環境已變得越來越嚴酷，這也加大了那些轉型中領導人的壓力，他們深深意識到，自己該反思了。

我們采訪了140多位領導人，并進行了全球調查。通過研究，我們總結出了5種能力，并稱它為“重心平衡式領導力”。包括發現工作的意義、將不良情緒轉化等等。此后，更多的采訪和定量研究也陸續驗證了該模型對不同地區以及不同資歷領導人的適用性。

最近的一項麥肯錫全球高管調查顯示，與完全沒有掌握這些技能的領導人相比，那些掌握技能的領導人，領導變革的自信心也增強了2～4倍，相應的，他們對自己的領導業績也提升了很多。

發現意義

一些調查顯示，在重心平衡式領導力的所有5個要素中，“發現意義”對于工作和生活的滿意度都具有重大影響。

無論“意義”源于何處，重心平衡式領導人都會經常談論如何將自己的目標定位于比他們自身更重要的某種事物，以及將自己的熱情傳達給其他人的重要性。同時，為了激勵同事，與他們分享工作的意義，領導人又必須成為講故事的高手。對于那些正在領導企業進行重大變革的高管來說，這些技能很受用，它的影響力可能遠遠超過那些呆板的員工培訓。

雅芳公司(Avon Products)首席執行官鐘彬嫻(Andrea lung)描述了自己當時如何將“發現意義”與講故事合二為一。雖然面臨著嚴竣的個人挑戰，但鐘彬嫻拒絕采用所謂“更有效”的方式將與員工溝通的責任委托給管理人員，與此相反，她向自己的各個團隊交流了想法，并且廣泛爭取意見。這讓員工們感覺鐘彬嫻既真誠又仁慈，并意識到她和雅芳公司都在盡其所能幫助員工。

積極心態

心理學家已經證明這樣一個事實有些人傾向于以樂觀的心態看待世界，而另一些人卻總是悲觀沮喪。

而對于那些不能合理看待機遇的領導人而言，變化的環境會讓他們產生壓力。更糟糕的是，這種行為會變本加厲，引起恐懼和負面情緒，而這些負面情緒可能會四處傳播，并成為企業文化的常態。

舉例來說，當Steve sadove在1991年接管伊卡璐公司(Clairol)的領導權時，該公司由于銷售量大幅下降而遭受重創。然而，Steve發現了激發創造力的各種方式，比如在與同事的討論中，認真研究與自己相反的觀點，并且讓員工們都相信，不僅要傾聽，而且要鼓勵公開發表不同意見。他幫助同事們重塑了一種對待異議的反應方式，并且擴大稱為一種創新性的企業文化。于是，在Steve的帶領下，他的團隊創造出了風靡市場的草本精華(Herbal EsseNces)洗發護發品牌，并開創了伊卡璐的黃金發展期。

建立關系

對于企業領導人來說，一個信息從最高層傳達到最低層效率會有很大提高。同時，這種關系網絡不僅能產生智慧和豐富的創意，而且可以做出難以估量的奉獻。

其中，梅西(Macy’s)百貨公司首席執行官Terry Lundgren就曾直接感受到在組織內部建立人脈關系的力量。1988年，Terry在加盟零售商內曼?馬庫斯(Neiman Marcus)公司15個月之后，成為該公司的總裁兼首席執行官。“我是非馬庫斯家族成員長時間擔任該職務的第一人。”他這樣評價自己。然而，員工們對他的上任普遍持懷疑態度。他們都在想，這個37歲的家伙到底是誰?因此，Terry在位于達拉斯市中心的公司總部街對面的圖書館舉行了一次見面會。他回憶說，第一次見面會大約只有30人出席!與原來期望中的數量差距很大，但自己努力做到非常直率，并將時間主要用于傾聽和回應。繼此之后，Terry又不斷地舉行見面會，直到Terry離職時，在公司的半年會上，擁有1，200個座位的會場座無虛席。

如今，Terry在領導梅西公司時，從安排每月一次與新的管理人員共進早餐，到與領導企業實現變革的高管同行們建立關系。同時，他將梅西的百貨商店重組為69個地區店，每個地區店都要制定“我的梅西百貨”營銷計劃。

積極參與

在表示自己缺乏積極參與的調查受訪者中，只有13％的人認為，他們具有領導變革的各種技能。但是，對于許多領導人來說，要鼓勵其他人承擔風險是極其困難的事情。聯合傳媒公司(United Media)首席執行官Doug Stern采用各種方法來幫助自己的員工評估風險，并增強他們面對未知事物時的自信心。由于Doug已經認識到了焦慮情緒的破壞性影響，因此，當他每次面對一個高風險的新項目時，總是遵循一種明確的流程。

在具體實施時，Doug Stern要求項目團隊設想每一種不利情境，即使其發生的可能性極小，他將這些情境稱為“最黑暗的噩夢”。然后讓每個人都詳細描述這些情境，并集中精力解讀這個“黑暗的噩夢”。并且制定一項應對每一種“噩夢”的詳細計劃，一旦這種情況真的發生了，就不愁沒辦法應對。

管理精力

持續不斷的變革需要整個組織中的大量員工在很長一段時期內保持熱情和全力投入。但事實往往是，在變革努力的開始階段各種措施都極具爆發力，但隨后人們的熱情和精力就會逐漸消退。與此相同的是，一種“永無休止的熱情”的企業文化，也同樣出了問題。

領導者們會發現，上述任何一種方式都很難在組織內保持旺盛精力和全力投入，除非他們能系統地恢復自己的精力，并為其他人充當角色楷模，以身作則。這也表明，保持和恢復精力是領導人經常忽視的問題。

雖然壓力往往與工作有關，但有時只是壞運氣在作怪，正如諾和諾德集團美國公司(Novo Nordisk US)總裁Jurek Gruhn可以證明的那樣。9年前，他被診斷出患有I型糖尿病。作為一個為糖尿病治療領域全球領軍企業工作的高管，Jurek對這種疾病并不陌生，除了他的樂觀精神以外，他不尚空談、講求實際的態度也成為其旺盛精力的深層來源：“我的第一反應是，可能患有I型糖尿病，但也可能患有更糟糕的其他疾病。”于是，他又去醫院做了兩三天檢查，然后就回家了，之后又回到辦公室工作，他基本上把治療自己的疾病當作一項任務。

Jurek意識到，在身患疾病的時候要想過一種正常的生活，關鍵是要欣然的接受生活，無論是在工作中，還是在家庭里，都是如此。正如Jurek所說：“現在我感到更加健康，因為我也改變了自己的生活方式：我現在每天吃早餐，而且開始定期參加攀巖運動。我甚至學會了如何面對工作中對健康有害的矛盾沖突。”

即便對于那些無法面對這種挑戰的領導人，Jurek也提到：“一個人的頭腦中裝滿了許多盒子，當我某一天在辦公室確實感到吃力時，就會躲進自己的‘空盒子’里呆上10分鐘或15分鐘，什么事情也不做。只要我在很短一段時間內完全停止工作，就能恢復自己的精力。現在，我并不是每工作15分鐘以后，就要休息15分鐘——可能我每隔幾天才會這樣做一次。通常情況下，我周末的時候不上班，除非確有必要。而且我不是一個醒來后的第一件事就是打開黑莓手機的人。我也決不會這樣做!”

重心平衡式領導力是一種歷程，而且，它始于一種高度自覺的個人決定。我們在此送給那些選擇走上這條道路的高管的幾句肺腑之言：“我們的高管團隊總在談論要變革組織機構，改變每個人的思維模式和行為方式。現在他們應該認識到，改革并非就是這些內容。改革首先要從我做起，要努力改變自己的意愿和能力，只有這樣，才能去改變別人。”