探討企業基建工程項目成本管理問題及解決思路

摘要：建筑施工企業的生產的對象是建筑施工項目，施工項目是建筑施工企業對一個建筑產品的施工過程和成果。其具有其單件性、目標明確性和整體性等特點，符合項目的一般性要求，所以可以運用項目管理的理論對其進行項目管理，稱其為施工項目管理。目前我國的基建項目的項目管理水平并不是很高，主要還是以粗放型的管理為主。基于此，全文通過分析企業基建工程項目成本管理中遇到的問題并加以解決，希望對相關企業基建工程管理有借鑒作用。

關鍵詞：企業 基建工程 成本管理

0 引言

當前經濟全球化局勢已形成，愈來愈多的跨國公司將進入中國，同時也會有愈來愈多的企業走出國門，參與國際性競爭，打入全球市場。在這種情況下我國基建工程項目管理重要性也越來越明顯。拿建筑業來說，隨著我國建筑業的快速發展，建筑企業的生產經營方式和組織管理結構發生了較大的變化。以基建工程項目管理為核心的企業產經營管理體制已基本成型，大的建筑企業普遍的實行了項目經理負責制和項目成本核算制。但是占建筑企業75％以上的基建項目，很大部分并沒有實行真正意義上的基建項目管理，基建工程項目的成本管理落后，基本上以靠經驗、粗放型的管理為主。本文通過建工程項目成本管理中成本預測、成本控制兩方面問題解決思路的研究，希望為一般的基建項目進行項目管理特別是在成本管理方面提供一定借鑒意義。

1 成本預測存在的問題及解決思路

成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。但是，目前基建工程項目的成本預測普遍存在的現象是事先的成本預測不夠準確，產生這樣的原因是成本預算的過程引起的。所謂的成本預測是指通過取得的歷史數字資料，采用經驗總結、統計分析及數學模型的方法對成本進行判斷和推測，既然是預測就不能保證100％準確，但是如何提高預測的準確性是我們值得研究的問題。基于此，筆者建議提高基建工程項目成本預算的準確性應著重從以下幾方面入手：

1.1 準確的搜集和整理預測資料 根據預測計劃，搜集預測資料是進行預測的重要條件。預測資料一般有縱向和橫向的兩個方面數據。縱向資料是施工單位各類材料的消耗及價格的歷史的數據，據以分析其發展趨勢：橫向資料是指同類施工項目的成本資料，據以分析所預測項目與同類項目的差異，并做出估計。預測資料的真實與正確，決定了預測工作的質量，因此對搜集的資料進行細致的檢查和整理是很有必要。如各項指標的口徑、單位、價格等是否一致：核算、匯集的時間資料是否完整，如有殘缺，應采用估算、換算、查閱等方法進行補充：有沒有可比性或重復的資料，要去偽存真，進行篩選，以保證預測資料的完整性、連續性和真實性。

1.2 影響成本水平的因素預測 影響工程成本水平因素主要有：物價變化，勞動生產率，物料消耗指標，項目管理辦公費用開支等。可根據近期內其它工程實施情況、本企業職工及當地分包企業情況、市場行情等，推測未來哪些因素會對本施工項目的成本水平產生影響，其結果如何。

1.3 分析預測誤差 成本預測是對施工項目實施之前的成本預計和推斷，這往往與實施過程中及其后的實際成本有出入，而產生預測誤差。預測誤差大小，反映預測的準確程度。如果誤差較大，就應分析產生誤差的原因，并積累經驗。

2 成本控制存在的問題及解決思路

加強基建工程項目的成本控制是建筑企業提高盈利能力、擴大資本積累的最主要途徑，是工程項目管理的關鍵。加強基建工程項目成本控制，就可以及時發現和解決基建工程項目生產和管理過程中存在的問題，使基建工程項目的生產和管理始終服從于保證工程質量和降低工程成本這個主題。

2.1 存在的問題 在實際的成本控制中普遍存在了以下幾個問題：

2.1.1 成本控制沒有真正做到責權利相結合。基建工程項目內部責權利方面不夠明確，出現工作相互推諉，績效無法考核到位。

2.1.2 只重視具體的生產成本，忽略了全過程的成本控制。一些企業只注重基建施工的制造成本的核算，忽略了公司生產經營全過程的成本管理。

2.1.3 成本控制工作弱化。建筑企業為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標價中標，在一定程度上增加了企業的風險，損害了企業的長期經濟效益，有礙企業長期發展。

2.2 解決思路 上述提到的成本控制中的問題可以從以下幾方面去思考。

2.2.1 制定內部施工定額。內部施工定額是建筑企業編制施工預算的基礎，公司可以根據生產要素、市場價格、施工技術等，按“成本最低、生產要素最優組合”的原理，制定本企業內部合理的物資使用定額、機械租賃定額和費用開支定額。企業內部定額可以每年或者半年根據市場變化情況和企業內部情況調整一次。

2.2.2 確定責任目標成本。責任目標成本是企業對項目部進行詳細編制施工組織設計、制定降低成本的方法和提高管理水平措施提出的要求。工程中標后，建筑企業應該及時組織有關人員對中標的項目進行綜合評估。根據工程項目合同條款、施工要求、人工、各種材料的市場價格等因素，按照標價分開的原則，以直接費用為基礎，測算出項目責任的目標成本，下達給項目經理。

2.2.3 編制施工管理費開支預算。工程項目管理費用根據實際在企業和項目經理部之間進行分配，項目經理部應編制施工管理費開支預算，嚴格控制支出。對于計劃外開支必須嚴加審查，由各部門負責人集體研究才能做出決定。

2.2.4 建立監督機制。建立和完善項目部的財務收支審批制度、內部審計制度、財產盤點制度和內部工程分包制度，加強項目經理部的自我約束機制，嚴格控制費用開支，減少項目利潤流失，從而在保證質量的前提下實現企業的最大效益。

2.2.5 及時進行完工清算。項目經理部對已完成的工程，無論是內部還是外包的工程，都要保證做到完工一項清算一項。工程預算人員應該辦好相關資料的交接手續，以防丟項漏項。在整個項目完工后，按合同條款的要求及時組織有關人員做好竣工決算工作，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的完成情況，及時辦理結算工作。

3 結束語

中小型施工企業與大型企業相比，既沒有控制市場的優勢，也沒有經濟上規模和生產力發展水平的優勢。因此在激烈的市場競爭中處于很不利的地位。中小型施工企業要想不斷的生存與發展，就必需從管理、經營模式等多個方面進行全面而科學的規劃，才能使企業走出困境，不斷穩步發展。希望本文的研究能對中小企業基建工程管理有實質性的幫助。

參考文獻：

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