企業(yè)集團(tuán)股權(quán)管理體系構(gòu)建探討

摘要：股權(quán)管理是企業(yè)管理理念的創(chuàng)新和突破，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)化管理的有效途徑。本文指出企業(yè)集團(tuán)股權(quán)管理體系構(gòu)建要從四方面著手，首先要明確企業(yè)集團(tuán)總部的功能定位；其次要建立股權(quán)管理的組織體系和制度體系；再次要建立股權(quán)管理的信息系統(tǒng)，并對(duì)集團(tuán)股權(quán)實(shí)施分類管理；最后應(yīng)建立科學(xué)的股權(quán)管理評(píng)價(jià)考核體系。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 股權(quán)管理 體系

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，企業(yè)通過(guò)兼并、重組、股份制改造等資本運(yùn)營(yíng)形式組建了很多企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)尤其是國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，母公司大多不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，各子公司是產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度較高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。提高母公司的控制力和各子公司的執(zhí)行力是企業(yè)集團(tuán)管理的主要目標(biāo)之一。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，最主要的管理手段就是股權(quán)管理。構(gòu)建科學(xué)合理的股權(quán)管理體系是大型企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前面臨的一項(xiàng)新興而重要的課題。

1 股權(quán)管理的重要意義

股權(quán)是出資者按投入被投資單位的資本額，享有資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利的統(tǒng)稱。在企業(yè)集團(tuán)化管理體制下，母子公司之間是以資產(chǎn)為紐帶的投資關(guān)系和股權(quán)關(guān)系，正是在這種股權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，才衍生出母公司對(duì)所投資公司在戰(zhàn)略、人事、財(cái)務(wù)、投資、收益等方面的各種管理職能。一般而言，小型企業(yè)由于自身實(shí)力的制約，其所投資的股權(quán)項(xiàng)目相對(duì)有限；而對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)，由于股權(quán)項(xiàng)目涉及的領(lǐng)域相對(duì)較多，系統(tǒng)的股權(quán)管理顯得尤為重要。

1.1 股權(quán)管理可以規(guī)范投資行為，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在管理級(jí)次上，企業(yè)集團(tuán)尤其是國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)中，各級(jí)子公司數(shù)量較多，管理級(jí)次和管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，極易導(dǎo)致管理失控。同時(shí)，重投資、輕管理，靠人治不靠法治的現(xiàn)象仍然存在，直接導(dǎo)致這部分國(guó)有資產(chǎn)管理缺位，很可能造成國(guó)有資產(chǎn)流失。通過(guò)股權(quán)管理，強(qiáng)化投資項(xiàng)目管理，可以規(guī)范投資行為和投資后續(xù)管理，從而降低集團(tuán)化運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 股權(quán)管理可以完善公司法人治理結(jié)構(gòu)。在組織構(gòu)架上，雖然不少國(guó)有企業(yè)建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但責(zé)權(quán)利尚未統(tǒng)一。運(yùn)行欠規(guī)范，董事會(huì)弱化、監(jiān)事會(huì)虛化、經(jīng)營(yíng)層過(guò)于強(qiáng)化，因人設(shè)職而不是因事設(shè)職。決策層、監(jiān)督層、經(jīng)營(yíng)層的責(zé)權(quán)利錯(cuò)位、缺位的現(xiàn)象仍然存在。完善的公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范的“三會(huì)”運(yùn)行機(jī)制既是實(shí)施股權(quán)管理工作的重要基礎(chǔ)，也是股權(quán)管理所要達(dá)到的最終目標(biāo)。

目前，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到集團(tuán)化企業(yè)股權(quán)管理的重要性，并對(duì)股權(quán)投資、股權(quán)處置、股權(quán)核算及董事、監(jiān)事推薦的管理有所關(guān)注，但仍缺乏股權(quán)管理的理論總結(jié)。因此，結(jié)合國(guó)家法律法規(guī)和企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理要求，構(gòu)建科學(xué)合理的股權(quán)管理體系，提出有效的股權(quán)管理方法。不但有利于解決股權(quán)管理中存在的問(wèn)題，規(guī)范股權(quán)管理行為；而且有利于股權(quán)業(yè)務(wù)的可持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展，確保股權(quán)保值增值；同時(shí)也有利于適應(yīng)國(guó)際資本市場(chǎng)規(guī)范管理、控制風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管要求。

2 股權(quán)管理實(shí)施的原則

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施股權(quán)管理，重點(diǎn)要把握“依法行權(quán)、健全機(jī)構(gòu)、區(qū)分重點(diǎn)、分級(jí)管理”四項(xiàng)原則。

2.1 依法行權(quán)原則。依法行權(quán)就是實(shí)施股權(quán)管理要以《公司法》為依據(jù)，以合法合規(guī)為出發(fā)點(diǎn)，母公司的管理既不能缺位更不能越位。

2.2 健全機(jī)構(gòu)原則。健全機(jī)構(gòu)就是實(shí)施股權(quán)管理應(yīng)建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)或落實(shí)責(zé)任部門，應(yīng)有專職人員從事股權(quán)事務(wù)的日常管理和總體協(xié)調(diào)，形成一套規(guī)范的規(guī)章制度并嚴(yán)格遵守執(zhí)行。

2.3 區(qū)分重點(diǎn)原則。區(qū)分重點(diǎn)就是母公司對(duì)全資、控股、參股企業(yè)，應(yīng)根據(jù)不同情況區(qū)分重點(diǎn)，按照“責(zé)、權(quán)、利”對(duì)等的原則，建立相應(yīng)的管理制度，制訂差別化的考核辦法，采取不同的監(jiān)管方式，增強(qiáng)母公司的控制力。

2.4 分級(jí)管理原則。分級(jí)管理就是按照投資關(guān)系由每一級(jí)的母公司對(duì)直接投資的子公司實(shí)施股權(quán)管理，權(quán)責(zé)清晰，責(zé)任到位。

3 股權(quán)管理體系的構(gòu)建

企業(yè)集團(tuán)股權(quán)管理中，母公司既要讓子公司有法人的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，不過(guò)多干涉子公司的內(nèi)部管理事務(wù)，充分發(fā)揮子公司的積極主動(dòng)性；同時(shí)又要對(duì)子公司關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)控制在握，達(dá)到母子公司管理制衡，促使母公司投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。如何達(dá)到這一平衡，是構(gòu)建科學(xué)合理的股權(quán)管理體系，提高集團(tuán)化企業(yè)管理效率的關(guān)鍵點(diǎn)所在。筆者認(rèn)為，構(gòu)建科學(xué)合理的企業(yè)集團(tuán)股權(quán)管理體系，應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾方面工作：

3.1 明確企業(yè)集團(tuán)總部功能定位。明確企業(yè)集團(tuán)總部母公司的功能定位是有效實(shí)施企業(yè)集團(tuán)化股權(quán)管理的前提。在母子公司以股權(quán)為紐帶的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為，母公司的功能定位可以概括起為：建立四個(gè)中心、貢獻(xiàn)五種價(jià)值，行使八項(xiàng)職能。

建立四個(gè)中心是指企業(yè)集團(tuán)母公司應(yīng)成為集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策及管理中心、資源配置中心和企業(yè)文化中心。

貢獻(xiàn)五種價(jià)值是指企業(yè)集團(tuán)母公司為所屬企業(yè)提供五種貢獻(xiàn)：服務(wù)、指導(dǎo)、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)利及資源、公共關(guān)系。

行使八項(xiàng)職能是指企業(yè)集團(tuán)母公司的管理和控制職能主要集中于：戰(zhàn)略制訂與評(píng)價(jià)、股權(quán)和資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和控制、年度預(yù)決算、重要人事任免、績(jī)效考核、重大投資和并購(gòu)決策、內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)管。八項(xiàng)職能是對(duì)四個(gè)中心定位的詮釋和細(xì)化，是具體的實(shí)施措施，主要包括了戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、資產(chǎn)、監(jiān)督等方面的職能。

3.2 建立股權(quán)管理的組織體系。在集團(tuán)化企業(yè)管理體制下，集團(tuán)母公司董事會(huì)是集團(tuán)的最高決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)下設(shè)專門委員會(huì)，在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作。圍繞集團(tuán)股權(quán)管理，應(yīng)設(shè)置的專門委員會(huì)包括：戰(zhàn)略與投資委員會(huì)，負(fù)責(zé)審議企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投融資計(jì)劃和預(yù)算等事項(xiàng)；人力資源委員會(huì)，制定企業(yè)集團(tuán)人力資源框架和政策，并負(fù)責(zé)重要子公司經(jīng)營(yíng)層和關(guān)鍵崗位人員的提名建議、薪酬激勵(lì)和績(jī)效管理等事項(xiàng)；財(cái)務(wù)管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)的重大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；審計(jì)委員會(huì)，代表董事會(huì)監(jiān)督各子公司財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性和內(nèi)部控制流程的合理性及執(zhí)行性。

在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)母公司總部應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的股權(quán)管理職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)股權(quán)資產(chǎn)的日常管理事務(wù)；負(fù)責(zé)制訂相關(guān)的股權(quán)管理制度；負(fù)責(zé)對(duì)被投資企業(yè)進(jìn)行股權(quán)價(jià)值分析及資本運(yùn)營(yíng)，并組織其他職能部門為股權(quán)決策事項(xiàng)提供支持性意見；負(fù)責(zé)母公司與子公司之間的股權(quán)管理信息的收集與傳遞。

企業(yè)集團(tuán)股權(quán)代表主要包括母公司委派至子公司的股東代表和董事、監(jiān)事人員，股權(quán)代表在子公司股東會(huì)會(huì)議、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)議在表決時(shí)應(yīng)根據(jù)母公司董事會(huì)或職能部門的意見進(jìn)行表決，并將表決結(jié)果及時(shí)報(bào)告給母公司和職能部門。

3.3 構(gòu)建股權(quán)管理的制度體系。企業(yè)集團(tuán)股權(quán)管理的制度體系主要包括戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理和信息管理制度。

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理內(nèi)容可以劃分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，母公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方向的確定、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略方案的設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督和戰(zhàn)略評(píng)估，并且應(yīng)具體落實(shí)將戰(zhàn)略規(guī)劃與各子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算目標(biāo)相鏈接，讓戰(zhàn)略“落地”；企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)管理對(duì)象主要包括股權(quán)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)以及無(wú)形資產(chǎn)，管理內(nèi)容中企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、投資政策的制定及資產(chǎn)重組方案的制定等由母公司實(shí)施集中統(tǒng)一管理；財(cái)務(wù)管理主要包括財(cái)務(wù)資源控制、財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)管理模式、財(cái)務(wù)內(nèi)控制度、財(cái)務(wù)人員的控制和管理等，具體內(nèi)容包括預(yù)算、投融資、資金、擔(dān)保、信用政策及股權(quán)價(jià)值評(píng)估等；人事管理主要針對(duì)母公司向子公司委派的董、監(jiān)事、經(jīng)理以及財(cái)務(wù)和審計(jì)等人員的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)，以及考核評(píng)價(jià)等管理程序進(jìn)行規(guī)范；審計(jì)管理主要包括子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)、重大資本性支出審計(jì)、內(nèi)控制度審計(jì)、高管人員任期及離職經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等，通過(guò)母公司董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)、審計(jì)部門，以及聘請(qǐng)社會(huì)中介機(jī)構(gòu)對(duì)子公司實(shí)施審計(jì)；信息管理主要規(guī)范母公司與子公司及以下企業(yè)之間的信息傳遞與審批程序。

3.4 完善股權(quán)管理信息系統(tǒng)。股權(quán)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)當(dāng)充分利用信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立戰(zhàn)略規(guī)劃層、管理控制層、操作控制層各層次的信息系統(tǒng)，并區(qū)分決策信息流與控制信息流。

從管理和控制角度，可以將股權(quán)管理信息劃分為決策信息與控制信息，決策信息主要包括：子公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃、公司章程、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資計(jì)劃、子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算方案、子公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案、子公司增加或者減少注冊(cè)資本方案，子公司的債券發(fā)行、合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項(xiàng)。控制信息主要包括：被投資企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與執(zhí)行情況，在決策職能劃分時(shí)由子公司自主決策的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，以及非重大的資金管理、資產(chǎn)處置、投融資和法律訴訟事項(xiàng)等。區(qū)分決策信息與控制信息，有利于母子公司合理的劃分職能界面，提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率。

3.5 實(shí)施股權(quán)分類管理。按照企業(yè)集團(tuán)各子公司與集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的緊密程度以及相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，可以將相關(guān)子公司劃分為三類：核心業(yè)務(wù)子公司、觀察業(yè)務(wù)子公司和問(wèn)題業(yè)務(wù)子公司，其中觀察業(yè)務(wù)子公司指從事的業(yè)務(wù)不屬于企業(yè)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，但尚有發(fā)展前景，盈利能力預(yù)期較好的業(yè)務(wù)；問(wèn)題業(yè)務(wù)指不屬于企業(yè)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，且效益不佳的業(yè)務(wù)。對(duì)于從事核心業(yè)務(wù)子公司的重大事項(xiàng)，母公司可以采用直接管理的管控模式，對(duì)相關(guān)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、投融資、重要人員的任免及考核等進(jìn)行實(shí)際管控；對(duì)于從事觀察業(yè)務(wù)的子公司，母公司可以采用戰(zhàn)略調(diào)控的管控模式，不直接參與其業(yè)務(wù)的運(yùn)作；對(duì)于從事問(wèn)題業(yè)務(wù)的子公司，則可以選擇財(cái)務(wù)控制為主的管控模式，并通過(guò)轉(zhuǎn)讓股權(quán)或清算解散等方式逐步退出。另外，對(duì)于從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)類子公司，從事貿(mào)易、金融或研發(fā)業(yè)務(wù)的功能類子公司，從事維修或提供勞務(wù)的專業(yè)類子公司也應(yīng)實(shí)施分類管理。

3.6 配套科學(xué)的評(píng)價(jià)考核體系。針對(duì)子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股權(quán)代表，由企業(yè)集團(tuán)母公司建立科學(xué)、合理、完整的工作評(píng)價(jià)體系，建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)工作計(jì)劃和總結(jié)報(bào)告制度，對(duì)股權(quán)代表、董事、監(jiān)事建立述職報(bào)告制度，同時(shí)完善工作考核制度，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的人員到位和職能到位，提高董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的運(yùn)行質(zhì)量和運(yùn)行效果。

綜上所述，要建立起周密、科學(xué)、高效的企業(yè)集團(tuán)股權(quán)管理體系，必須在確定集團(tuán)母公司職能定位基礎(chǔ)上，構(gòu)建完善的股權(quán)管理組織體系，充分運(yùn)用好股權(quán)管理制度，并建立科學(xué)的股權(quán)管理評(píng)價(jià)體系。只有這樣，才能形成企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)大的凝聚力和推動(dòng)力，并保持企業(yè)集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

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