淺談我國電力工程項目管理模式的改進

摘要：隨著電力改革的不斷深入，以前的工程項目管理模式已經不能完全適應市場的發展，電力工程項目管理模式也應與時俱進，不斷摸索和創新。筆者結合時間工作角度出發，我國現行電力工程項目管理模式進行了概述，剖析了其中的不足和問題。

關鍵詞：項目管理 電力工程項目 管理模式

0 引言

計劃經濟體制時代，我國電力項目實行投資體制的集權管理模式，政府既是宏觀調控的主體，又是微觀項目的建設者。由此形成了與計劃經濟體制相適應的定額管理模式。改革開放以來，在從計劃經濟向市場經濟的過渡時期，工程建設項目實行“五制”模式，即項目法人責任制、合同管理制、招標投標制、監理制、項目資本金制。國家在加強宏觀控制的前提下，主要用法律法規和工程定額來管理建筑市場。經過一系列的改革，我國工程建設領域某些方面己經適應了市場經濟的要求。1983年，魯布革水電站第一次利用世行貸款，引水系統工程進行國際競爭性招標，第一次按國際慣例進行水電工程項目管理。魯布革的實踐，沖擊人們的觀念，突破了計劃經濟體制下的建設管理模式，開了中國電力建設管理體制改革的先河。自此，我國引進項目管理，實行招標投標、實行工程量清單報價，實現定額的“量價分離”，進行“實物量法”的研究和推行。

1 我國電力工程項目目前的管理模式

1.1 工程監理制與三方管理模式

除個別火電工程試行總承包方式外，我國電力行業基本上采用傳統的項目管理模式，即由業主分別與各專業施工承包商、設計承包商簽定承包合同，另外業主再與監理單位簽定委托—代理合同。業主、承包商和監理構成項目管理的三方。監理受業主委托，承擔施工階段的質量、進度、費用控制和合同、信息管理。雖然我國實行監理制的初衷是好的，但在具體實施過程中，其效果卻不盡理想。在實施之初，工程監理一般只參與施工階段的管理，并且重點是對施工質量的管理。隨著當前項目管理思想在我國的不斷深入和工程監理制的不斷探索，工程監理制出現了許多新的發展方向，特別是在工民建領域，監理制出現了兩種新的發展方向。第一種，監理開始從施工階段向前期延伸，介入工程的設計工作，并且有的監理還能為投資人進行融資咨詢等工作。第二種，監理工作性質出現細分，業主在聘請監理主要進行質量控制工作之外，再聘請另外一家公司主要負責投資方面的管理工作，這家公司就被稱為“投資監理”。但是在電力行業，按目前的做法，監理仍只是充當施工期質量檢驗員的角色，其主要工作還只是側重于施工過程的質量控制。

1.2 工程監理制和三方管理模式的缺陷

隨著我國建設體制的改革和完善，我國己經建立起了工程監理制。我國當前的項目管理主要實行的是三方管理模式，即由業主分別與設計承包商、施工承包商和供應商簽訂承包合同，同時聘請監理單位承擔工程咨詢任務。從工作性質、內容及作用來看，目前我國推行的工程監理制度與國外為業主所進行的項目管理咨詢相似，但又有較大區別。發達國家的項目管理咨詢服務，一般包括設計準備階段、設計階段、施工階段、投產前準備階段和保修階段，每個階段都要進行成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織協調六個方面的工作。我國的工程監理，按原最初設想，也包括建設前期的投資決策咨詢、設計階段、招投標階段和施工階段，監理的主要內容是控制工程項目的投資、進度(工期)和質量，進行工程建設合同管理，協調有關單位間的關系。但實踐中，特別是在電力工程項目管理實施中，由于種種原因，目前工程監理主要在施工階段，而且重在施工質量控制。當前我國電力行業監理制的實施過程中存在以下三點缺陷：監理單位介入項目管理的階段過晚，不能實現真正的全過程管理；監理單位目前只注重對質量的監督，而忽視對投資和進度的管理，不能稱之為全要素管理；監理制實行過程中，由于對監理單位的職責要求太高，而其待遇又過低兩者之間不對等，導致了監理單位不能切實履行職責。因此，為了彌補工程監理制實行過程中的缺陷，就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。

2 我國電力工程項目管理模式改進設想

2.1 貫徹“建、管、用分離”的思想，實行“滾動開發模式”

為克服“建管合一”開發方式的弊端，本文提出一種新的開發模式—滾動開發模式。目前我國水電領域已經開始試行“流域滾動開發模式”。所謂“流域滾動開發模式”，是指獲得某一流域多個梯級開發權的發電集團公司組建流域開發公司，進行整個流域多個梯級水電站的開發。某一梯級電站建設完成后，專業項目管理人員就轉向下一個梯級繼續開發建設，而另外組織專業的運營管理人員進行已建成電站的運行管理，完成還貸和資產保值增值的任務。

采取這種滾動開發的模式體現了“建、管、用分離”的思想，可以克服“建管合一”的弊端。首先，可以實現集中的、專業化的建設管理。由于采取了專業分工，建設公司不負責項目的運營管理，他們就會更加關注項目公司對他們管理業績的考核，集中力量進行項目管理，而不是將精力用在擴張投資上。其次，有利于管理人才能力的充分發揮。當前各發電集團公司均擁有大量的工程項目管理人才儲備，采取滾動開發模式，可以使他們人盡其才，真正發揮他們的項目管理才能。

2.2 引入并實行PM模式

2.2.1 國際上實施PM模式的通行做法 根據國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段和實施階段。前期階段指詳細設計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20-25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70-90%，因此該階段對整個項目十分重要。第一，在項目前期階段，PMC的任務是代表業主對項目進行管理。第二，在項目實施階段，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理作用，直到項目完成。

2.2.2 電力工程項目實行PM模式的優越性和條件

①優越性 實行PM模式，比我國長期以來實行的三方管理模式，更能發揮PM咨詢單位的專業管理能力和管理績效，具有以下幾方面的優越性。

a實現工程項目的全過程管理 在傳統的管理模式中，由建設管理單位履行業主職責，通過監理和咨詢公司管理工程，由于監理和咨詢都是階段性的服務，沒有一個承包商對項目的全過程進行管理，而當采用工程項目管理模式(PM模式)時，項目管理承包商在項目規劃階段即介入項目管理，負責項目全過程的咨詢和管理。

b實現工程項目的全要素管理 PM模式的引入，由PMC承擔項目進度、造價、質量、安全等要素的管理，真正實現了工程項目的全要素管理。

c以平等的合同關系形成有效的激勵約束機制 采用傳統的三方管理模式，建設公司由項目公司負責組建，它們之間是上下級的行政隸屬關系，難以產生有效的激勵約束機制，激勵不足，約束不力。在PM模式中，業主與PM企業是委托—代理關系，合同法中規定，在委托—代理關系中，委托人與代理人的地位是平等的。雙方可以通過合同條款約束雙方的權利義務，采用市場化的手段進行項目管理。

②條件 在當前我國實行三方管理模式的條件下，由于監理制的實施與初衷不符，導致當前工程監理成了事實上的質量檢驗員。為了彌補監理的不力，業主方往往注意加強自身管理隊伍的建設，因此，目前工程建設項目的業主一般擁有項目所涉及的各個專業的管理人才，機構設置復雜，同時人員魚龍混雜，不利于自身的管理和項目管理。為精簡業主方人員，最好的辦法就是把項目管理的任務委托專業的工程公司或咨詢公司，業主專注于項目的決策和宏觀控制。PM模式的優點就在于可以精簡業主方人員。項目的建設管理人員與運營管理人員相分離，可以保證在項目建設期間不會有冗余人員，有助于發揮PM模的特點。因此，電力領域實施PM模式的條件為:實行“滾動開發模式”，精簡業主方管理人員。

3 結語

在目前競爭激烈的市場上，各發電集團公司應建立適應自身特點的項目管理模式，使企業能夠通過科學有效的工程項目管理工具，更好的實現對工程項目的管理與控制。

參考文獻：

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