試論企業績效管理中存在的問題及其對策

摘要：績效管理作為實現企業效益的有效手段，是企業人力資源管理的核心，本文將對企業績效管理中容易產生的問題和誤區進行一一分析，并相應地提出一些有建設性的解決方法以供參考，以期更好地達到績效管理的目的。

關鍵詞：績效 企業 考核

績效管理是現代企業廣泛運用的一種以開發人力潛能為中心的科學管理模式。它采用科學的方法對員工所規定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；將評定結果與分配、晉級、人力選拔掛鉤；最后，通過績效考核指導企業培訓計劃和下一步人力資源開發計劃。

然而我國眾多企業在績效管理的實際操作中總是存在各種各樣的問題，現對以下幾個具有普遍性和典型性的問題展開論述并提出針對性的解決方案。

1 績效管理中存在的問題

1.1 忽視戰略管理，重視考核形式，結果使績效管理與戰略目標脫節，考核內容與企業戰略脫節。企業在年底考核時只重視傳統的“德、能、勤、績”四個方面考核形式，看中考核的存在可以為管理層提供直觀的量化手段，沒有建立以企業戰略發展為導向、以形成人力資本效能為目標的績效管理體系，忽視人力資源發展策略與企業發展戰略的相容性和配套建設，使績效管理與戰略目標脫節，不能有效地配合企業因發展而對人才提出的更高層次的需求。

1.2 績效考核目的不明確，考核原則混亂。許多企業只滿足于績效考核形式的多元化，考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體現上司意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續一致性。考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。

1.3 員工對績效管理的認識錯位。管理者往往把業績放在首位，忽略員工個人的成長和職業發展，使得績效考核中只注重業績目標而忽略員工個人發展的考核制度導致員工認識錯位，由于不能系統地看待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只是為管理者提供簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。通常在現實工作中員工對績效考核首先采取自我保護的態度，自評分普遍接近滿分的水平，員工互評抱著一團和氣，以求自保的態度，評優時出現“輪流坐莊”的現象；績效管理缺乏過程的溝通和輔導，只是在必要的時候才組織一些填表和考核成績的工作，造成績效管理流于形式，管理者對其有抵觸情緒。

1.4 企業各層對績效管理工作實施主體的認識錯位。許多企業認為績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復雜的系統工程，它需要多個部門、各級人員的通力協作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業的發展戰略、發展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協調各部門的考核實施工作。要樹立每個員工的直接經理都是下屬人力資源經理的角色認定，績效管理是整個管理團隊的階段目標，從而使整個管理團隊承擔起相應的責任共同推動完成。

1.5 考核者職業素質、專業技能、心態與心理方面原因造成的考核失準，而考核結果又無反饋。考核者對被考核者進行主觀性評價時，考核者容易出現兩種不良傾向：過分寬容或過分嚴厲。有的考核者奉行中庸之道，對考核結果進行“趨中”處理，使得績效考核結果大同小異；另外考核者在對員工的績效進行評估時，會出現包括暈輪效應、隱含人格假設以及近期效應等各種心理上和行為上的錯誤舉動，致使得出的結論往往以點蓋面；此外還有個人偏見、自我中心效應、后繼效應等到都會對考核的結果產生不同程度的誤差。而考核結果出來后，考核者要么不愿將考核結果及其解釋反饋給被考核者，要么考核者不能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有駕馭反饋績效考核結果的能力和勇氣，這既影響績效考評的公正、公平性，又使員工對考評產生不滿的情緒。

2 做好績效管理的方法

經過專業學習，深思其解決之道發現要搞好績效管理工作，使績效管理工作發揮應有的功效，必須將績效管理擺在戰略高度，作為一項系統工程來抓，并切實做好以下工作：

2.1 樹立以企業戰略為導向的績效管理理念。堅持企業戰略為導向的績效管理有助于績效管理與組織戰略、組織目標及組織文化達成高度的一致性，有助于員工對績效管理形成認識上的統一性，有助于我們在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠意識、全局意識、創新意識和人本意識。堅持績效管理的戰略導向性，在日常工作中養成戰略性思維習慣，按企業戰略要求規劃績效計劃，制定績效考核標準，指導和監督績效行為。

2.2 確定績效目標。首先結合戰略目標確定績效目標，然后按照壓力逐級傳遞的指標分解方法進行層層分解，將指標縱橫向分解到相關責任人并進行相應的指標轉換，變成部門以及員工個人的目標，管理者根據分目標完成的情況對下屬進行考評。

2.2.1 工作分析的主要工作有：①確定工作分析目的②搜集與工作相關的背景信息③搜集工作分析的信息④審查所搜集到的職務信息⑤編寫職務說明書。

2.2.2 建立績效考評指標體系常用的績效考評指標，主要有六個方面：①員工所處崗位的性質②員工的個性素質③員工的工作業績④員工的工作能力⑤員工的學識⑥員工的個人品德。

2.2.3 確定考評指標權重。目前普遍使用的績效考評指標權重的設定方法有很多種，如：層次分析法、權值因子法和等級序列法等。

2.3 對不同層次的人員進行了相應的培訓以及正確觀念的灌輸。企業的上上下下必須轉變觀念、明晰角色、各就各位并針對不同的層級進行培訓。對于考核者企業有必要進行有關的心理偏差的培訓，首先應該進行一般的心理知識的培訓，使其減少甚至避免暈輪效應、偏松偏緊傾向以及居中趨勢等問題；其次加強專業技能培訓以避免工作中的失誤；最后要加強與各級員工的溝通與反饋并及時調整。績效考評者培訓能夠澄清各級管理人員對績效考評的模糊認識，統一各級管理人員在績效考評操作中的規范，避免不同部門管理者在績效考評實施過程中方法和標準的不一、主觀片面等情況，提升績效考評工作的水準和實際效果。

2.4 有效的績效溝通和績效反饋是成敗的關鍵。在績效管理中管理者與員工的溝通始終貫穿于績效管理的各個環節，而考核者與被考核者持續不斷地雙向溝通是一個企業科學績效管理的靈魂所在。適當的溝通能及時排除管理過程中的障礙，提高企業的整體績效，也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。保持溝通與反饋，讓被考核者了解考核的目的、執行狀況、考核結果等，不僅可以激發員工的信心和斗志，也使各被考核者個人績效和部門績效相一致、企業內部門目標協調平衡發展。

總之績效管理是一個與企業戰略發展相配合，準確定位企業與員工、管理者與被管理者之間互動溝通，用科學化、量化的方法貫徹公司發展目標，提升企業管理能力的綜合管理體系。只有每位企業成員多加溝通，統一認識、勇于承擔責任并在工作中不斷地提升自身各方面的素養才能提煉出適合自身發展的績效管理機制，產生強大的凝聚力、濃厚的企業文化和綜合實力，使企業在市場經濟的驚濤駭浪中取得長足發展。

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