淺析農(nóng)行經(jīng)營管理深化改革的策略

[摘 要] 在國有三大銀行——中國建設銀行、中國銀行和中國工商銀行相繼上市后，中國農(nóng)業(yè)銀行(簡稱中國農(nóng)業(yè)銀行)也在加快步伐，趕上上市的末班車。然而，在上市的過程中，中國農(nóng)業(yè)銀行本身在金融重組、處理應對不良貸款、核心業(yè)務管理等諸多方面存在這樣那樣的問題.本文從中國農(nóng)業(yè)銀行所面臨的一些主要問題分析切入，提出相應的解決方案。以便相關學者和業(yè)內(nèi)人士相互討論和探索。

[關 鍵 詞] 農(nóng)行 經(jīng)營管理改革 優(yōu)化管理

改革開放以后，特別是90年代中后期，隨著國家金融體制改革的深化，其他三家銀行通過改革，優(yōu)化管理，逐步實現(xiàn)了由國有銀行向商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變，最終完成了上市，獲得大量的融資，走上了快速發(fā)展的道路。而此時的中國農(nóng)業(yè)銀行認識到了改革的重要性和緊迫性，開始了全方位向國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)換，由過去單一的信貸業(yè)務轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)、工、商綜合經(jīng)營和發(fā)展，本、外幣一體化跨國經(jīng)營和發(fā)展的國有大型商業(yè)銀行。但是，中國農(nóng)業(yè)銀行作為一個國有超大型商業(yè)銀行，在市場定位、業(yè)務管理、不良貸款等諸多方面存在著這樣那樣的問題，本文分析了中國農(nóng)業(yè)銀行存在的主要問題，提出了建設性的解決方案。

一、農(nóng)行經(jīng)營管理改革中存在的問題分析

1.中國農(nóng)業(yè)銀行的市場定位不明確

中國農(nóng)業(yè)銀行的客戶基礎是與“三農(nóng)”密切聯(lián)系的客戶群，而把自己定位于城市.其本質(zhì)是商業(yè)銀行還是農(nóng)村金融機構不明確。而中國農(nóng)業(yè)銀行的如何市場定位直接影響其股改方案的選擇。如果是商業(yè)銀行，就意味著必須在保證城市市場業(yè)務不受影響的情況下兼顧農(nóng)村業(yè)務，適合拆分上市;如果是農(nóng)村金融機構，就意味著應該在發(fā)揮農(nóng)村業(yè)務優(yōu)勢的基礎上去發(fā)展城市網(wǎng)點業(yè)務，也就適合“整體上市”。

2.中國農(nóng)業(yè)銀行尋找效益增長點偏差

中國農(nóng)業(yè)銀行要尋找自己優(yōu)勢的利益增長點，就必須尋找所在市場的空白點，探索短期和長期效益增長點，而中國農(nóng)業(yè)銀行的最大市場是農(nóng)村的城鎮(zhèn)經(jīng)濟，這不僅是中國農(nóng)業(yè)銀行的服務“三農(nóng)”的定位所決定的，更是由于如今的“三農(nóng)”問題在我國經(jīng)濟建設任務的中心位置以及其蘊涵的巨大商機。

3.中國農(nóng)業(yè)銀行積重難返的巨額不良資產(chǎn)處理負重

有關權威數(shù)據(jù)顯示，中國農(nóng)業(yè)銀行的不良貸款率將近三成，已成為中國農(nóng)業(yè)銀行最為棘手的難題之一，針對中國農(nóng)業(yè)銀行目前的現(xiàn)狀，國家根據(jù)“一行一策” 的原則，將注資幫助中國農(nóng)業(yè)銀行沖銷大部分壞賬。中央?yún)R金公司也將為中國農(nóng)業(yè)銀行注入新的資本金，保留財政部原來在中國農(nóng)業(yè)銀行的資本金，其余作為風險撥備，從而實現(xiàn)中國農(nóng)業(yè)銀行的核心資本達到上市的標準。中國農(nóng)業(yè)銀行應充分利用國家強有力的政策支持，加大對特殊資產(chǎn)清理和處置力度，加強土地和房產(chǎn)的確認權和處置工作，在服務“三農(nóng)” 中創(chuàng)造良好的經(jīng)營業(yè)績，維護其上市良好的整體形象，完成這場波瀾壯闊、任重道遠的股改任務。

4.中國農(nóng)業(yè)銀行的機構繁冗、管理結構單一

長期以來，中國農(nóng)業(yè)銀行僅依靠“攤任務，拉存款”的方式來提高存款率。每個月定下定量的存款額，把任務分配到各個網(wǎng)點，依照完成程度與員工每月的獎金掛鉤，形成所謂的“激勵機制”，不能從本質(zhì)上解決中國農(nóng)業(yè)銀行的營業(yè)額問題。對于改革之后準備上市的中國農(nóng)業(yè)銀行，如果不能有效地轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，完善經(jīng)營管理，提高管理層的綜合素質(zhì)，改善員工待遇，制定合理的鼓勵機制，完善上下層信息交流，那么中國農(nóng)業(yè)銀行上市將困難重重。

二、中國農(nóng)業(yè)銀行走出改革困境的建議和方案

1.積極推進業(yè)務經(jīng)營轉(zhuǎn)型和精細化管理

對公業(yè)務要逐步提高績效貢獻度，重點工作任務是客戶轉(zhuǎn)型、機制轉(zhuǎn)型、業(yè)務轉(zhuǎn)型，積極保障金融產(chǎn)品、技術以及相關團隊的建設，從整體上提升對于那些大客戶的服務與營銷能力。推進金融客戶整體結構的優(yōu)化升級，在這個過程中要堅持“主動篩選、資源互換、動態(tài)調(diào)整”的基本原則，對那些核心客戶的準入退出標準要進行嚴格把關，從客戶資源庫中篩選確定出各級農(nóng)行的核心客戶，推行名單制、動態(tài)化管理，積極主動的打造核心客戶群。以網(wǎng)點轉(zhuǎn)型為重點，積極整合物理網(wǎng)點、電子機具和電子銀行等各類服務渠道，按照區(qū)域、層次和網(wǎng)點為基本類型構建一體化網(wǎng)絡，加快城鄉(xiāng)網(wǎng)點的經(jīng)營轉(zhuǎn)型，對當前的落后營銷模式進行積極大膽的改進。

2.實施財務重組，加快法人治理架構設計

在國家政策幫助下，使行內(nèi)各項財務指標能夠達到監(jiān)管標準和公開上市的要求。中國農(nóng)業(yè)銀行應成立專門財務重組處理小組，積極引導和發(fā)揮中介機構的專業(yè)支持作用，在已有的基礎上，全面推進評估、審計、法律等工作的開展按照“嚴格、規(guī)范、徹底、創(chuàng)新” 的要求，堅持“三會分設、三權分開、有效制約”原則，制定股份制公司相關章程，緊鑼密鼓地籌備股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層組成的法人治理結構，構建科學有效的執(zhí)行、決策和監(jiān)督機制。

3.重點加強基礎管理，全面提升風險管控能力

要不斷完善農(nóng)行的公司治理，就必須有效地推動新體制與機制的運行。一方面管理層要積極主動的學習公司治理的相關基礎理論以及相關的金融監(jiān)管規(guī)范。另一方面，對于農(nóng)行的機構扁平化管理模式進行適當?shù)母倪M和完善，與建立“三農(nóng)” 金融事業(yè)部制保持一致，對于各級支行的組織架構進行優(yōu)化，加強縣域“藍海”戰(zhàn)略的推進實施。加快推進激勵約束機制的建立，充分調(diào)動各級員工的積極性，通過完善績效考核體系的方式，強化員工的工作效率意識，重點突出工作考核體系的價值創(chuàng)造導向，把業(yè)績貢獻與資源配置相聯(lián)系，在整個農(nóng)行系統(tǒng)樹立“憑貢獻拿工資”的經(jīng)營管理理念。

三、結束語

中國農(nóng)業(yè)銀行應始終立足于服務“三農(nóng)”，充分利用國家的政策支持，以敏銳的眼光去觀察金融市場動向，順應規(guī)律和潮流做出相應的改革和調(diào)整，借鑒其他銀行的經(jīng)驗，勇于創(chuàng)新，才能圓滿完成中國農(nóng)業(yè)銀行改革，順利上市，轉(zhuǎn)變職能，實現(xiàn)又好又快地發(fā)展。

參考文獻:

[1] 程志德:城市農(nóng)行改革淺議[J].廣西農(nóng)村金融研究，2001，(4)

[2] 陳海彥:關于基層農(nóng)行改革幾個現(xiàn)實問題的觀察思考[J].商業(yè)銀行服務，2008，(12)