東亞銀行:IT創新勢在必行

編者按:近年來，大集中的IT系統得到了銀行業普遍認可，但它在改變傳統銀行的技術架構和業務模式、減輕分行網點管理負擔的同時，也導致了銀行IT系統規模的迅速擴張，運營成本和系統管理難度也相應增加。如何解決大集中帶來的這一系列矛盾呢?東亞銀行在探索和創新。

東亞銀行再次成為金融界關注的焦點，原因是他們將銀行的應用系統，從傳統的Unix平臺搬到了基于x86架構的Linux平臺上，并在此基礎上繼續完善其SOA(面向服務)架構。此舉在中國各種類型的銀行當中，尚屬首例。

作為在國內建立首家數據中心的外資銀行，東亞銀行采用了數據中心集中化管理的方式支持全行業務，分行網點僅以終端模式接入應用。目前東亞銀行在國內的IT人員數量已經超過160人，并分別在上海和深圳建立了兩個IT研發中心。在IT系統的支持下，東亞銀行承載了全國20多個城市、70多個網點的業務規模，并成為惟一一家能夠發放人民幣信用卡、第一家被批準發放人民幣借記卡的外資銀行。

綜合來看，東亞銀行對其IT系統改造的根本目的在于，“控制風險、穩定高效、節約成本、支持創新”，即在通過IT系統支持銀行業務創新和產品創新的前提下，嚴格控制系統風險，在合理的成本投入基礎上保證IT系統的穩定高效運行。通過從Unix遷移到Linux，以及流程化的SOA理念，東亞銀行建立了一套行之有效、可靠的系統架構。

大勢所趨

從用戶角度看一家銀行，就如同觀察露出海面的冰山，只能看到銀行暴露其外的前臺所提供的各種服務，而水面以下深藏不露的更大部分則是銀行內部支撐各個業務模塊的處理系統。

人們普遍認為，國內銀行在產品、服務上同國際先進銀行有差距，但一般人只能看到現象差異，而往往忽略到，隱藏在水下的風險管理、服務客戶、財務管理、人力資源管理等方面的巨大差異才是造成產品、服務差距的根本原因。換句話說，銀行前臺的支撐處理系統以及內部運行處理流程的先進性、科學性、完整性、效率性，從根本上決定了銀行經營管理以及對外服務的水平。

隨著信息技術的發展，銀行業越來越依賴于計算機和信息處理技術，而計算機與信息技術也被廣泛稱為銀行業“內在發展的動力”。正是在這一點上，國內銀行距離國際先進水平還很遠，其中涉及經營理念、業務流程、管理模式、人力資源等諸多方面，需要進行整體、全面的改革。

因此，運用先進的信息技術，以全新的經營管理理念為指導，以市場為導向，以滿足客戶的多方面需求為核心，重新調整配置資源，成為國內銀行業在新的競爭格局中爭取主動、建立良好的公司治理結構的關鍵環節，也是國內銀行“深化金融改革、防范金融風險、改善金融服務”的重要內容。在發展過程中，東亞銀行逐漸意識到:必須通過業務流程的變革，通過業務創新，以及IT系統架構上的有效適應，才能更好地支撐銀行未來的業務發展。

自動化、流程化、標準化

東亞銀行(中國)初期一直以其香港母行的下屬分行形式存在，因此在內地所展開的所有業務也均完全沿襲香港母行的業務。但隨著中國內地客戶群對個性化業務需求的逐漸增多，市場競爭愈發激烈，金融服務的靈活性要求也越來越高，香港開展的業務同內地差異化明顯，“照搬復制”模式的不適用性就體現了出來。在成立了法人銀行之后，東亞銀行跟中資銀行在同一產品起跑線上進行競爭的時候，如何實現金融服務差異化、產品個性化，增強服務靈活性，如何通過業務創新實現市場地位的領先，就成了它面臨的主要問題。

另一方面，傳統的國內銀行業多采用總、分、支行的行政管理機制，這種機制從表面上看制度、流程都很完備，但有時上下級之間、部門之間容易出現管理和效率方面的問題，通過建立業務條線垂直管理來解決上述問題，已經成為國內各商業銀行的共識。如此一來，銀行IT系統就必須靈活適應組織結構和業務流程的變化。

因此IT運維應當面向業務，為整個業務提供支撐服務，而不是簡單地管理IT。事實上，銀行中所有的業務都與IT系統密不可分，一旦某個關鍵IT應用系統出現問題，那么其所支撐的銀行關鍵業務勢必無法正常開展，甚至IT應用系統出現一個很小的故障，對相應的業務受理和客戶服務都會帶來極大的影響。

可以說，IT系統的穩定運行，是銀行業務穩定、可靠，以及持續運營的基本保障。 IT 環境中每天都可能有事件發生，即使最先進的企業，采用最前沿的技術也無法避免。這些事件的嚴重程度各不相同，但是如果不能快速攔截和解決的話，不管多么輕微都可能中斷服務影響業務。而隨著業務系統越來越龐大，人工已經無法滿足銀行復雜的IT服務管理，必須依靠自動化、流程化和標準化。

IT服務自動化管理需要在服務中斷之前盡可能早地識別、隔離和解決關鍵應用的威脅，并通過標準的流程，及時有效地處理和解決事件的發生。從東亞銀行的經驗來看，這需要IT系統從流程制度、人員要求、職責劃分以及崗位制約等方面實現對企業內控管理的全面支撐。

與此同時，今天的東亞銀行已經開始從傳統的“部門銀行”向“流程銀行”轉變。這就要求IT系統必須要保證能夠實現工作流和多人處理的職責區分，而內控管理規范制度只有利用IT系統去實現才是剛性的。東亞銀行相關負責人表示，業務流程在設計的同時需要首先找到內控方面的風險點，在高風險的業務上必須實現嚴格的流程化和標準化，這種流程化需要IT的配套支持，要求崗位職責分工明確，以杜絕業務落地的背后交易。

大后臺、小前端

從東亞銀行的IT建設經驗來看，商業銀行的組織架構、業務流程和IT系統三者之間是密不可分，缺一不可的關系，但又不能完全混在一起，IT要相對靈活，不能完全受組織架構和業務流程的限制。

為此，必須“把復雜的問題簡單化”。東亞銀行的做法是將產品、服務、數據三層相互分離，實現“大后臺，小前端”，做到IT系統的集中化管理，并將IT整體架構規劃成為一個專業化、整合化的平臺。另外，銀行前端為客戶提供服務的系統和后端銀行內部核算系統分離。

“大后臺，小前端”的IT平臺化、集中化運營模式的優勢很快顯現，東亞銀行開設的分行及其網點都實現了快速響應。通過柜面業務操作環境的標準化，在所有監管審核通過的前提下，在業務環境完備的基礎上，網絡接入之后有瘦終端，有顯示器，插上網線就可以支撐業務的有效開展。

具體到整個IT架構來看，東亞銀行采用了兩條企業總線:一條是服務總線，位于銀行各項業務和銷售渠道之間，采用標準化設計，這是連接銀行渠道、外圍業務系統以及核心業務系統的主動脈; 另一條是數據總線，將白天為客戶提供服務的各類信息加工成銀行內部需要的會計信息、業務模型原型信息、管理信息，最后變成經營者需要的決策信息。

東亞銀行也逐步認識到，全國大集中的模式在管理、監控和確保業務連續性方面給IT提出了很高的要求，這種要求體現在銀行對任何渠道中的任何業務都可以通過分行的終端，以更簡單的方式接入系統;在產品投向市場時，要能夠滿足不同地區個性化的業務需求和渠道;在復雜的系統環境中，要有抵御安全風險的能力以及軟件統一分發、安全更新能力等等。如果只依靠傳統的增加人力與成本投入的方法，對東亞銀行這樣的外資銀行來說，顯然力不從心，所以必須使用高效的管理工具。

適合的就是最好的

東亞銀行在從Unix向Linux遷移的過程中發現，相對于Unix服務器，運行Linux的刀片服務器不僅價格便宜，而且容易擴展和整合，更適合東亞銀行的應用所需。

對于x86架構與Unix架構的比較，戴爾(中國)公司副總裁、大中華區大型企業事業部總經理容永康表示:“在穩定性、安全性方面，x86架構已經可以和Unix架構相媲美。”據他介紹，日本新生銀行幾年前就把包括核心應用在內的所有系統都遷移到x86平臺上。事實證明，商業銀行的核心應用系統是可以構建在x86平臺上的。”

從封閉到開放已成為大勢所趨。過去，由于Linux的技術達不到要求，銀行IT部門普遍認為小型機安全穩定，因此核心業務一定要部署在Unix小型機上面，而現在，隨著Linux技術越來越成熟，銀行前置終端系統不僅能夠平穩運行在Linux之上，而且通過x86刀片服務器+Linux的方案來部署應用，效率比小型機更高，同時實現了應用的靈活擴展。

此外，同過去的小型機相比，刀片服務器還能夠更好地控制宕機風險。“備機起不來”是宕機的最大風險，而使用了刀片系統之后，當一個刀片宕機，這一組刀片中的任何一個都可以接管。

通過調查，東亞銀行發現，IT系統的變化的效果可謂立竿見影，客戶普遍反映“銀行的效率更高，新產品上市更快。”“遷移”在大大提升了老客戶體驗滿意度的同時，對于新客戶來說則意味著靈活性更高、業務更具吸引力。

經營銀行就是經營數字。因為銀行的產品是虛擬化的，那么從這些產品的設計、銷售、購買以及能為銀行帶來多少利潤，都要從系統的數字信息中體現。東亞銀行這樣的外資銀行與大部分中資銀行相比規模還是要小得多，因此，它對IT系統的投入便是對自身業務的投入，對自身對IT的投入的產出比(ROI)也看得更為重要。

縱觀今天的城市商業銀行IT建設，雖然大部分國有商業銀行的核心系統仍然運行在大型主機之上，但中小銀行如城商行已經出現了“另類”，畢竟最重要的是適合自己的策略。東亞銀行相關負責人建議，中小規模的商業銀行在進行IT建設的時候，最關鍵的一點是要轉變觀念，在構建數據中心時，不要希望把所有設備、業務和流程都摻雜在一起，而最好把業務與IT系統分成前端與后臺。在進行產品選型時，也不要一味迷信昂貴的大型系統，而是根據業務的需求，選擇專業化、靈活、高效的IT平臺，這樣才能更加適合商業銀行業務發展的需求，節省投資。

鏈 接

東亞銀行，1918年創立于香港，目前是香港最大的獨立本地銀行，2009年12月31日的綜合資產總額達560億美元。東亞銀行(中國)有限公司是在內地首家發行人民幣借記卡及信用卡的外資銀行，目前在內地已設立77個網點，包括20間分行和56間支行，并在內地設有10間24小時自助銀行中心及逾360臺ATM機。

采訪手記

IT就是競爭力

近年來，隨著國內金融市場的蓬勃發展，以及大批外資銀行的涌入，中小規模商業銀行之間競爭逐漸加劇。越來越多的銀行正通過調整內部體系、組織架構以及區域性經營策略，來加強對特定客戶群的營銷和服務。同時，部分本地金融機構也通過并購進入銀行業務領域，以及外資金融機構在二、三線城市的進入，這一切均使得中小規模城市商業銀行面臨前所未有的市場競爭與挑戰。

在這樣的背景下，銀行需要努力降低網點經營成本并提升其銷售能力，充分利用IT優勢實現網絡銀行等無網點業務的、擴張靈活的、多元化的產品、服務以及渠道由此成為了銀行的關注重點。這也使得中小規模商業銀行在業務發展的同時，對于IT技術

東亞銀行南京金融博覽會上展示個人理財服務。的依賴程度快速提升—主要體現在銀行的應用系統和基礎設施的數量和規模不斷增加，然而新技術的生命周期則逐步縮短，銀行IT部門需要應對業務經營和管理環境的持續變化，同時還要在新系統建設中時刻考慮最重要的安全性因素。

作為外資銀行，和國內大型商業銀行相比，東亞的最大挑戰之一仍然在于營業網點少，因此，要在中國內地市場發展，必須依靠IT技術，發展電子渠道，這對IT投入和要求都很高。除此之外，銀監會還要求，在中國經營人民幣業務的所有客戶信息、賬戶信息都必須要在中國落地。這就意味著，外資銀行在中國經營必須有存儲數據的能力。

為了更好地發展，2010年1月11日，東亞中國數據中心在上海正式揭幕，東亞由此成為在內地首家自主建造大型數據中心的外資銀行，而其同城災備中心也計劃在今年推出。據記者了解，在此之前，東亞銀行已經在深圳建立了一個小型數據中心，未來這里將轉變為IT研發中心。道理其實很簡單，因為對今天的東亞銀行來說，IT就是競爭力。(劉麗麗)

熱點金融資訊

平安收購深發展

獲實質性進展

5月5日，中國平安保險(集團)股份與深圳發展銀行分別發布交易進展公告。據記者了解，商務部、銀監會、保監會已分別同意中國平安及平安人壽共同收購深發展股份，而證監會則核準中國平安通過換股方式收購美國新橋投資所持深發展股權。至此，中國平安完成對深發展的收購僅一步之遙，只需獲得證監會對深發展向平安人壽定向增發一事的批復。

按照平安一貫的風格，整合完成后，未來肯定是希望將兩家銀行合并融合成一家具有純正平安文化的大平安銀行，至于保留哪家銀行的旗號至今仍未有任何說法。

對于坊間的各種猜測，平安方面的態度是將以“包括但不限于合并的方式”整合深發展和平安銀行，但目前未有進一步的計劃。

高盛爆出“欺詐門”

4月中旬，美國證券交易委員會(SEC)對高盛集團及其副總裁托爾雷提出證券欺詐的民事訴訟，稱該公司在向投資者推銷一款與次級信貸有關的金融產品時隱去關鍵事實，誤導投資者。美國證監會指控托爾雷對這起欺詐案負主要責任。

證監會的指責稱，高盛在2007年年初設計并銷售了一款基于次級房屋抵押貸款債券的復合型擔保債權憑證，而當時美國房市和與其相關的證券均已經開始顯示出走軟的跡象。證監會表示，高盛未能向投資者披露該CDO(擔保債務權證)的關鍵信息，特別是一家大型對沖基金保爾森基金公司在組成CDO的次級房屋抵押貸款債券挑選中扮演了重要角色，更嚴重的是保爾森基金公司已經選擇做空這款CDO。

為這項交易，保爾森基金公司2007年向高盛支付了約1500萬美元的設計和營銷費用，但這筆交易給其帶來高達10億美元的收益，而這全部是由這一CDO的投資者埋單的。

高盛“欺詐門”消息一經傳出，包括石油、黃金、糖等期貨產品立即下跌，股市也是如此。盡管這是被稱為“膝跳反應”的拋售，也有言論指出有關銀行商品的更具體的憂慮。當任何一個企業面臨巨額罰款的時候都會盡可能期冀迅速退出陣地，以提高現金貯備，而這極可能導致市場陷入混亂之中。

人保財險正式承保上海世博會綜合責任保險

近日，人保財險正式承保上海世博會綜合責任保險，保費收入達人民幣1.76億元，責任限額為人民幣10億元，保險責任包括指定場所公眾責任、產品責任、建設工程責任和特殊交通工具責任，保險期限覆蓋世博會建設布展期、運營期和撤展期三個時段，責任區域為5.28平方公里的世博園區及相關水域。