家族企業破解富二代難題

未來的5年到10年，是中國家族企業代際傳承的關鍵時期，然而，相當數量的家族企業遇到了傳承瓶頸——后繼無人，沒人接“招”或不敢出“招”

作為世界上最古老、最普遍的商業組織形式——家族企業，千年以來，總是被“富不過三代”的魔咒所應驗。

中國第一代家族企業家已進入交班年齡，據中國工商聯的研究報告顯示，中國現有300多萬家私營企業，其中90%以上是家族企業，然而只有30%的家族企業能夠延續到第二代，成功傳承到第三代的只有10%～15%。

“中國家族企業繼位計劃，大多還都停留在掌門人的頭腦當中，規范化的繼位計劃相當缺乏。”曾任浙江省青年企業家協會常務副會長，現任中共舟山市委常委、組織部長王平對《小康》記者說。

在富二代引發社會關注的同時，一系列關于家族企業傳承之路的摸索正在逐漸展開。

李錦記的“家法”傳承

香港李錦記集團是華人社會中少見的長壽家族企業，從李錦裳先生1888年創辦至今已有122年歷史，現已成為一家產品行銷全球的百年老店式家族企業，家族的接力棒也已順利地交接到第四代掌門人李惠雄手中，他是李錦記第三代“掌門人”李文達的次子。

然而，李錦記的家族企業傳承之路也曾兩度面臨斷層。“李錦記經歷了三個世紀四代人，曾經在第二代、三代出現了堂兄弟和兄弟之間的股權之爭，最終結果是公司負資產。到了第四代，不希望再出現這樣的情況，2003年成立了李錦記家族委員會。”在李錦記工作17年的“老臣”黃秉玉說。

家族委員會是關注家族事務的家族核心成員的溝通平臺，同時也是家族最高決策機構，在華人家族企業中，建立正式家族治理機構和家族憲法的企業少之又少，李錦記的“家法”完全取代了中國傳統家族文化中的家規家訓，嘗試從戰略上和制度上保障家族的延續。

家族委員會包括全部家族的26名成員，其中核心成員為李文達夫婦及其他5個子女，委員會主席由委員會成員輪流擔當，任何個體都沒有決定權，下設五個機構，家族業務、家族投資、家族慈善基金、家族學習與發展中心，家族辦公室。

“根據這種設想，家族委員會的中心工作不是如何改善李錦記的企業經營狀況，而是如何從戰略上規劃家族建設，包括家族憲法、家族價值觀，以及包括我們在內的第三代、第四代和第五代的培訓內容等。”李惠雄說。

“家族委員會”每三個月召開一次會議，持續四天，由委員會成員輪流主持。

“家族委員會”制定了家族憲法來約束所有家族成員，目前制定的憲法內容涉及到多項關鍵內容，股權的繼承和轉讓，家族成員的雇傭，董事會，以及家族委員會、董事會與管理層的角色分工等，為未來家族傳承和成員涉入企業等重大問題做了較多準備。當然憲法與時俱進，規定75%的家族委員會成員通過就可以修改憲法，一般的問題50%通過即可，遇到重大的決策，50%對50%的話用抓鬮的方式進行，憲法規定后代如要來李錦記工作，必須現在外面磨練3～5年，不允許晚婚、離婚、婚外情。”黃秉玉介紹道。

黃秉玉還有一個頭銜——李錦記家族企業群體事務部總監，這讓他頗為自豪， “我們把李錦記百年傳承經驗拿來分享，作為承擔社會責任的一種方式，從而服務國內家族企業。”

2010年5月20日，中國民(私)營經濟研究會家族企業傳承與教育委員會在北京宣告成立，黃秉玉擔任秘書長。他在接受《小康》采訪時表示“我們期望借此搭建家族企業與政府溝通的橋梁，分享家族治理成功經驗，為家族企業群體提供有益借鑒，推動其可持續發展。”

“李錦記家族委員會的做法實際上屬于一種公司治理機制，把公司事務和家務完全分開，這樣既保持了家族對企業的所有權和控制權，又為社會資源的進入打開了廣闊的空間，從而為企業的規模擴張提供了組織和人力保障。”清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫評價說。

然而，李錦記的傳承機制及方式對于中國內地大多數家族企業來說，并不具有十分普適性，它們的發展多出現在改革開放之后，創始人大多缺乏長遠前瞻眼光，往往等出現問題時才考慮解決方案，更多的企業，則在未壯大之時已淘汰出局，但無論如何，李錦記“家族憲法”是一個生動的傳承樣本，為內地家族企業傳承之路提供了參考意義。

“中國民(私)營經濟研究會家族企業傳承與教育委員會已經安排了年度的工作計劃，年底將完成中國首家家族企業發展調研報告，希望對中國家族企業的研究起到借鑒作用。”黃秉玉說。

“富二代”的圈內培養

子承父業，最大的尷尬的莫過于無人接班。

一段時間以來，對富二代個案負面集中報道把“富二代”這個群體推上了風口浪尖。

黃秉玉認為“富二代”這個詞有偏貶義的暗示，實際上更多的“富二代”不是紈绔子弟，他們積極向上，用“新生代企業家”這個中性詞稱呼更為合適，“現在媒體往往關注新生代們存在的問題，對他們的真實狀況不夠深入，沒有關注到第一代和第二代之間的關系。”

黃秉玉平常接觸到不少“新生代”和家族企業家，對傳承過程中出現“瓶頸”原因，他這樣分析:一些年輕人是另有所好，的確無心繼承，另一些則是目睹父輩創業的艱辛，擔心毀壞他們的心血，接班風險較大，還有一些則是覺得個人能力接不上，接班壓力太大，而有些父輩們，也是猶猶豫豫不敢放手，實際上兩代人都很糾結，而把這種糾結溝通解決好了，家族企業順利傳承就有了基礎。

此時“新生代”們也在試圖通過自塑平臺踏上順利的接班之路，2008年，一個匯聚“第二代企業家”的精英組織——接力中國青年精英協會在上海成立，作為非贏利性的民間組織，“接力中國”期望能夠借此塑造“富二代”新品牌。

“接力中國”主要發起人多是從民營企業大本營——浙江，獨自到上海發展或創業的年輕人，一開始只是以沙龍的形式相聚，后來越發感到有必要形成一個正規的組織。

“接力中國”創始人之一的陳豪現任其理事長，畢業于華東理工大學工程管理專業，這位80后為典型的“富二代”，其父為浙江嘉興富豪，但與其他“富二代”不同的是，陳豪并沒有直接接班，而是選擇了創業，他現在是上海亞豪投資有限公司董事長、上海市青年聯合會委員。

盡管如此，在陳豪的觀念里，子承父業仍舊是其最后的選擇，他曾對媒體表示:“雖然選擇創業，我仍然將個人選擇納入到整個家族的發展戰略中，我現在所做的也是為家族將來的轉型做準備。父輩也在嘗試投資礦產。”

“接力中國”目前擁有100多名會員，以70、80后為主，他們不僅僅是企業家二代，也包括新一代年輕創業者，陳豪表示，這兩股力量將是中國民營經濟未來的核心力量，接力中國持審慎態度，從未采取營銷的方式去擴大規模，而是依靠最原始的“口口相傳”、“人復制人”的方式，不斷有新會員加盟。

相近年齡和成長背景，使得會員們交流起來頗為順暢，“接力中國”成立后，不定時安排考察，參訪活動，讓會員認識不同的產業運作模式與不同企業的管理風格，邀請資深的企業家傳授經驗，邀請管理、財經、文化等不同領域的學者專家來演講，拓展會員們的視野，同時會員們在交談的過程中互通商情，

另一種由企業主辦的家族企業傳承研究機構也頗為引人注目，2006年，方太集團創始人茅理翔創辦的家業長青接班人學院在寧波成立，這是中國第一所專門培養家族(民營)企業接班人的學校。方太集團“漸進式交班” “帶三年、幫三年、看三年”是內地家族企業傳承的經典案例，茅理翔已將自己的生活規劃為“三個三分之一”，分別是講學、寫書、接待，他期望通過家業長青接班人學院，傳授給新二代企業家更多的經營方式與傳承經驗。

市場上各種“富二代”培訓機構很多，還有一類，就是官方協助成立，比如此前的江蘇省委黨校聯合江陰市政府合辦的培訓班， 正是在這個由官方直接參與的富二代培訓系統中，具有多年民營企業經營的華西村老書記吳仁寶登臺亮相，并成功收下兩名富二代作為自己的“入室弟子”。

“接班”新路徑

一些“富二代”，總是逃不過父輩光環所投射的陰影，這使得“接班”之路走得糾結不已。既想施展拳腳令父輩刮目相看，又總被他們的“強勢“所牽絆，總處在“孫悟空逃不出如來佛手心”的狀態。

福建匹克集團許景南之子許志華大學畢業后選擇接班，從底層做起，現已成為一名出色的新生代企業家，但是觀念上的分歧，也曾讓兩代人展開父子間的“博弈”，許志華曾經說過“從我接手之后，父親更多的角色是戰略者，實際操作卻是由我來做。對于制定的一個個目標，正在一步步進行實踐。”

據“接力中國”提供給《小康》的一份調研報告顯示:有49%的接班人不贊同父輩的經營理念。

專家們普遍認為家族企業傳承存在著一種“代際鎖定效應”，即代與代之間通常會鎖定在同一個產業上，但是，無論是從教育背景、知識儲備還是從大時代背景來看，“接班人”與父輩已截然不同，其中有些可能會做出新的選擇，打破這種“鎖定”，實現產業優化升級。

一些接班者們嘗試用轉型升級的方式提升接班的技術含量，既可以完成接班的重任，又可以發揮自己所長，比如利用對資本運營和金融市場的了解促進企業轉型升級。”

廣東華綸紡織集團是一家傳統的家族紡織企業，接班人梁偉揚在華綸紡織集團歷煉幾年后，參與了集團股份制改造，他發現傳統產業的瓶頸難以再突破，便毅然走出傳統的家族企業經營模式，組建了中國紡織行業網，以此作為交易的平臺，憑借自己的金融知識，轉身又從事金融衍生產品和黃金期貨交易，并且到美國金融市場組建私募基金進行投資，基于對行業的敏感性和魄力，他又向生物科技產業進軍，開始與聯合基因科技有限公司、上海復旦生物科技有限公司合作，開拓基因科技的下游應用產業。

溫州中小企業發展促進會會長周德文對此舉表示肯定，他認為，“新生代企業家的做法，是符合產業轉型的方向的，民營的企業應該把產品經營和資本經營結合起來。”家族企業傳承，不僅僅是傳財富，而是真正把企業內涵延續，并做有益的轉型升級，成了中國不少家族企業兩代企業家的共識。國外家族企業起步較早，大多已經完成了企業的傳承，其中一些模式及路徑值得我們參考，比如“承托人機制”、“引進職業經理人”，“女婿養子”“兒媳接班”等。