跨國企業如何建立培訓體系

[ 摘 要 ] 在當今全球經濟一體化、資本國際化的趨勢下，對外投資與跨國經營正在成為世界經濟的主流。發達國家的跨國公司大多把人員培訓，提高其國際經營能力作為迎接產業國際化、市場一體化大趨勢的重要舉措。盡管我國企業的跨國經營活動還處于初級階段，但我國加入WTO，為我國企業進行對外投資、開展跨國經營提供了很好的契機。為把握機遇，成功地開拓海外市場，實現跨國經營，我們應研究并借鑒世界跨國公司對人員培訓的方式與方法，建立自身的培訓體系。

[ 關鍵詞 ] 跨國企業 建立 培訓體系

一、引言

20世紀70年代以來，管理科學迅速發展，不斷創新。其中受到普遍關注、影響最大、最前沿的是“學習型組織理論”和“企業能力理論”。目前，在美國排名前25位企業的80%，世界排名前100位企業的40%，如美國杜邦公司、英特爾公司、蘋果電腦公司、福特汽車公司、殼牌石油公司、GE公司、微軟公司和加拿大皇家石油公司等，正在運用學習型組織理論管理企業。跨國公司把人才培訓列為經營活動的一項重要職能，“投資于培訓”成為共識。美國的企業每年用于教育培訓的經費達600-650億美元，與全國四年制大學的教育經費相差無幾。跨國公司把培訓作為實現經營目標，促進能力開發，提高企業競爭力的重要手段，同時也是吸引、培養、激勵和留住人才的有效措施。

二、跨國公司培訓特點

1.對派往東道國人員的職前培訓

在甄送出國人員的時候，跨國公司就已經考慮了被甄選人員的專業能力、文化素養和性格特征等因素，所以對他們赴任前的培訓更著重于以下幾方面:

(1)了解當地社會文化特征，并加強對這些特征的認識。比如了解當地禮儀和風俗習慣，熟悉當地語言習慣，了解當地的社交娛樂方式和宗教信仰。

(2)了解當地生活狀況。比如食品及日常用品的購買，如何使用房屋的家具和設備，如何使用當地貨幣、交通系統、郵電系統，如何獲得醫療及緊急救助等。

(3)了解當地商業行為及商業習慣。比如商業公函往來特點、商業技巧及習慣、商務法律知識等。在一些大的跨國公司，通常由專設的Project team(特別選拔組)來從事這項培訓工作。有的跨國公司也聘請專門的培訓機構來進行。一般性的信息情況，可以通過閱讀資料、講座和觀看錄像等方式;較深的觀念、文化、宗教習慣的認識，可以采取討論、文化模仿或角色模仿、觀看錄像或實地體驗等方式;一些商務經驗及技巧，可以請回國人員講述遭遇過的問題，講述他們成功解決的經驗及失敗的教訓，避免后來人員再犯同樣的錯誤。

2.對所聘用的東道國人員的職前培訓

所聘用東道國人員績效的發揮、素質的高低以及協作配合的態度對跨國公司的長久發展也起著極其重要的作用。筆者通過對韓國一家跨國公司的員工培訓的考察，發現韓國公司的員工培訓很有特色:

(1)肯花費用。這家跨國公司對招聘而來的70名員工進行了為期三個月的職前培訓。包括聘請講師、租用教室及設備、聘請培訓管理人員、實地考察差旅費、食宿和服裝等加在一起，平均每名員工的培訓費用大約有4萬人民幣。

(2)計劃周密。公司所聘用的Project team為培訓制定詳細周密的計劃。包括月計劃、周計劃、日計劃。月計劃是指每月要達到的目標及完成的任務;周計劃包含每周要講述的課程內容及要完成的任務。日計劃是指每日上課或討論的時數及作息安排。

(3)培訓內容針對性和實用性相結合。公司將培訓人員分成四個小組:行政管理、市場營銷、生產部門和財務部門。頭兩周集體授課，介紹公司的狀況，有關韓國的知識、非財務人員的財務管理、跨文化管理、迎接電腦時代、商務禮儀和個人修養、如何做一名出色的管理者等。然后用六周的時間進行分組授課或討論。比如行政管理小組重點講授:人力資源管理，辦公、總辦、后勤管理。生產管理小組重點講授:生產計劃與控制、技術支持與設備管理，采購與儲運管理，產品開發管理等。

(4)培訓方法的獨到，使員工沒有到崗便已經參與了管理。這是這家韓資企業最具特色之處。他們讓員工用一個月的時間訂立本部門的制度，比如行政管理部門的薪金獎勵制度、員工福利制度、員工休假制度、公司提案制度等，伴隨著這些制度的出臺，一方面反映員工的培訓水平，另一方面實際參與管理。跨國公司員工參與管理的深度和廣度，在培訓過程中就可略見一斑。

(5)培育團隊精神，培養企業文化。公司在培訓過程中，統一著裝，背誦公司示訓，進行觀點討論，交流溝通培訓心得體會，在培訓過程中，也同時完成了企業文化的灌輸和團隊精神的培養。

3.對在跨國公司工作的員工的在職培訓

在職培訓包括共同性培訓和專業性培訓。日本著名的松下電器公司的在職培訓可能會給我們很有益的啟示:

(1)讓員工自己做出培訓內容和計劃。公司讓員工把自己的工作一件一件地列出，將完成工作所需要的標準知識和技能與現有的工作完成程度相對比，指出哪些需要在職培訓，哪些需要在外研討。公司然后與員工個別談話，確立員工的業務目標及在職訓練計劃。

(2)讓業務中堅分子進行演示或指導。公司聘請業務能手對員工進行訓練與指導，然后讓員工自己做，觀看結果。在工作過程中的小的錯誤可以放過，不再提起，鼓勵相互檢查，完成培訓目標。對受訓人員在受訓期間自我評價和相互評價，主管人員作出結論，然后根據所簽署的資料與員工再次面談，其談話結果將會使主管人員做出員工留在原崗位繼續工作還是提升新崗位或調換崗位。

(3)設法使培訓工作能夠提高員工工作檔次。在第一次面談，主管人員盡可能發現員工業務專長，在培訓過程中，使專長得以再發揮;對一些工作老手或后補主管，除了讓他們完成好現有的工作外，還要研修更高一級工作的知識和技能，擴大職權范圍，接觸更廣泛的業務面。

三、跨國企業建立培訓體系的方法

跨國公司的人員發展計劃主要包括以下幾種:培訓、輪崗、專人指導、以及經理候選人等。其中，培訓是覆蓋面最大、運用最為廣泛的一種人員發展計劃，其對象涉及公司中幾乎所有的管理人員及非管理人員，而后幾種計劃一般只針對管理人員或績效優秀、具有發展潛質的員工。制定合理而有效的培訓與發展計劃，通常要經過以下幾個程序步驟:

分析培訓與發展需求;

制定培訓與發展計劃;

實施培訓計劃;

評估培訓計劃的有效性。

前兩個步驟是至關重要的。而后兩個步驟的成功與否往往取決于前兩個步驟的質量和效果。因此，筆者將著重于前兩個步驟進行分析。

1.分析培訓與發展需求

該步驟是決定培訓實施成敗的關鍵一步。進行充分的培訓需求分析，是跨國公司人力資源部門的一項重要工作。從廣義上來講，培訓可以實現人們的三種需求二獲取知識，掌握技能和改變行為。所以，培訓與發展計劃都是圍繞著這三種需求而進行制定的。

分析和確定培訓與發展需求的主要方法包括:

管理層根據公司的經營策略確定公司的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應的人員培訓與發展需求;

由經理或主管人員根據部門及個人的績效考評結果來分析和確定部門及個人的培訓與發展需求;

由人力資源部對各部門員工進行培訓與發展需求分析;

由員工自己提出培訓與發展需求，并得到部門經理或主管以及人力資源部的認可。

跨國公司往往并非單純采用以上方法的某一種，而是綜合采用以上的幾種方法，針地不同的人員對象和環境，采取不同的方法來進行需求分析。

2.制定培訓與發展計劃

在充分分析和確定了人員的培訓與發展需求之后，便需要制定相應的方案和計劃來滿足這些需求。跨國公司的普遍做法是，針對不同部門及崗位的人員及其能力水準制定不同的方案。常見的培訓與發展計劃在內容上大致分為四種:

管理能力發展(如領導能力，績效管理，項目管理等)

專業技能發展(如銷售，財務管理，市場營銷等)

基本技能發展(如溝通，團隊協作，解決問題，演講等)

基礎性培訓(如員工入職培訓、公司文化和價值觀教育)

管理能力發展的主要對象是公司里的中高層管理人員以及具有發展潛力的員工;專業技能發展主要針對的是不同業務和職能部門中人員的專業發票需求;而基本技能發展以及基礎性培訓的對象可以是公司中的所有人員。

另外，按照公司的組織結構和勝任能力模式的要求，還可以將培訓計劃的內容分成三個層面:對公司的全面了解與認識，所在部門要求的技能和專長，以及所在崗位要求的業務知識。在制定培訓與發展計劃時，還需要考慮到計劃實施方面的問題，如培訓課程的來源，培訓師的來源，以及培訓安排及方式的選擇。跨國公司的培訓課程來源基本上分為以下幾種:

公司內部現有的或待開發的課程;

母公司或總公司提供的培訓課程;

以及由外部培訓機構和咨詢公司提供的課程。

每種資源各有其優勢和缺陷，各跨國公司根據自身的需求和資源情況，靈活地使用這幾種方式來選擇符合其培訓計劃要求的課程。

良好的計劃等于成功實施的一半，因此跨國公司非常注重制定合適的培訓方案及實施計劃，以便保證培訓與發展計劃得以順利地實施，并獲得期望的效果。

3.實施培訓計劃

培訓計劃的有效實施以及對于培訓計劃有效性的評估，將主要取決于前兩個步驟的完成質量和效果。實施培訓計劃的主要步驟包括:挑選培訓師，培訓的組織與準備，以及實施與監控。在培訓開始之前進行充分的組織和準備是成功實施培訓計劃的另一個有力保障，其中的一些重要內容包括:向參加培訓的人員充分傳達培訓的目的和價值，指導學員在培訓前需要進行的準備工作，事先讓學員代表與培訓師本人進行溝通(若條件不允許的話)，以及確保適當的培訓時間及場所的安排。

在培訓項目的實施過程中對項目的階段和步驟進行有效的監控也是不可忽視的一個環節。有些培訓計劃的前期工作做得十分出色，從確定培訓需求、制定方案和實施計劃、一直到培訓之前的準備工作，都完成的非常有質量，但是項目負責人卻以為至此培訓項目的圓滿完成已經是水到渠成了，而事實往往并非如此。在實施階段最需要重視的工作包括二在培訓開始之際，在培訓師和學員之間提供必要的幫助，以便使氣氛迅速融洽起來;需要密切留意在中間階段可能發生的任何異常情況，并進行必要的干預;在培訓結束時檢查培訓前所設定的目標完成情況，并根據需要要求學員完成對培訓項目的評估表。

4.評估培訓計劃的有效性

跨國公司在實施培訓計劃的過程中以及計劃完成之后，主要是在以下四個層面對計劃的有效性進行評估。

第一層評估:學員對培訓計劃的反應

這類評估的主要內容是關于學員對培訓的看法，包括培訓的內容組織、準備、實施方法和技巧等。這是一種最常用的評估方法，但同時對改進培訓計劃而言，是一種最不具有確定意義的方法，以及培訓師使用的手段和技巧，而并沒有直接關系列培訓計劃的目的和目標。

第二層評估:學習

進一層評估圍繞著的問題是技能和知識是否通過培訓而得以有效的傳授，員工參加培訓的直接目的便是學習和接受新的知識和技能，因此該項評估被廣泛地用來了解培訓計劃的效果，學員提供的反饋信息則可以被直接用于培訓計劃的改進。

第三層評估:對所學內容的應用

該層評估關心的是學員對所學內容實際應用的情況，即學員是否能夠將所學的內容應用于實際的工作中。

第四層評估:經營結果

這一層評估的核心問題是培訓是否對公司的經營結果產生影響，如果是的話，影響何在?如果沒有的話，計劃的缺陷是什么?因為培訓計劃能否對公司的經營產生影響不僅僅取決于培訓計劃的本身，它還與公司的其它人力資源計劃有關，如績效管理系統、薪酬與福利計劃等。因此，學員提供的反饋信息可以被用來對公司的人力資源策略及計劃做出改進。

四、結語

在以知識經濟和學習社會為特征的時代背景下，跨國公司要保持在管理人員方面持續的人力資源競爭優勢，提升企業核心競爭力，不僅僅依靠提供優厚的獎金待遇，更應該不斷地給中高層管理者提供有效的培訓，滿足其職業生涯發展的需要和自我價值的實現。只有在企業與管理者之間建立以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系，才能實現企業跨國經營的成功。

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