ERP(企業資源計劃)環境下會計業務流程重組研究

ERP(企業資源計劃)廣泛應用于企業管理，企業要想達到預期的占有率和經濟效益，就必須提高自身的應變能力與競爭能力，ERP便成為企業提高競爭力的有效利器?，F行的會計信息系統所提供的會計信息越來越不能滿足經濟發展對會計報告實時性與多樣化的需求，要改變這種狀況，唯有將ERP與業務流程重組的理論和方法相結合，對會計業務流程進行重新設計。但ERP在企業實際實施運用過程中存在著許多問題，究其原因在于:盡管目前有越來越多的企業使用了ERP系統，但依舊使用原有的業務流程，遵循陳舊的管理制度，使ERP系統的許多功能優勢沒得到充分利用和發揮。這種“水土不服”很明顯的表現在會計業務流程的設計不適應ERP的環境， 因此筆者以期通過本文的研究，對我國會計業務流程重組的理論和實踐都能做出積極的貢獻。

現有會計業務流程從其發展歷程可分為手工會計業務流程和會計電算化環境下的會計業務流程。它們都是在經濟業務發生時從業務流程中采集數據，其數據的主要載體是原始憑證。經過對原始憑證進行數據加工，填制記賬憑證，登記各類賬簿，最后以記賬憑證、賬簿為依據，編制各種報表提供給內部和外部會計信息使用者。信息的封閉、重復采集信息等因素造成會計活動與業務活動不同步，無法滿足企業實時監控的需要。種種問題都要求建立一個高度集成的信息系統，實現財務、業務一體化，實現財務數據與業務數據同時采集，滿足信息使用者的需要，提高企業的競爭力。ERP系統正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的先進的企業管理信息系統。

ERP環境下的會計業務流程重組則是以企業會計業務流程為優化對象，以“事件”驅動為主要特色，提高會計信息的實時性與多元化，加速供應鏈上的信息流動，遵循ERP環境下會計目標與供應鏈整合的思想，對現有的會計業務流程進行變革和揚棄，改變信息的收集、處理以及輸出方式，建立起一種財務與業務協同的、交互式的會計業務流程。ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，因此 ERP環境下會計業務流程的重組是勢在必行的。現有傳統會計業務流程中不符合信息化條件的環節應該加以改良，主要表現在幾個方面:

1.優化信息來源

傳統的會計業務流程是以貨幣為主來進行計量的。而新經濟環境下許多影響企業發展的重要資源往往是不能以貨幣的具體價值來計量的，容易被忽視，例如商譽、品牌、專利權等無形資產、人力資源等。新經濟下這種無形資產為越來越多的人所關注，它們的重要性在一定程度上超過了實物資本。作為企業的一項無形資源，確實可以給企業帶來很大的財富，因此有必要反映這部分信息，提高會計報表的真實性與相關性。

2.優化信息處理過程

傳統的會計信息處理過程是對憑證和各種賬簿進行加工的過程。該過程只反映結果而不反映過程。ERP 系統還實現了兩個協調，具體來講就是通過內聯網的信息傳遞實現企業內部各個部門之間的協同，并且通過國際互聯網的信息傳遞實現企業與客戶、供應商之間的協同和電子商務，從而實現企業與供應鏈的協同。

3.優化信息輸出

傳統的會計信息系統生成賬簿、編制會計報表，它們不能從多層次、多角度反映企業的財務狀況與經營成果。新經濟環境下，信息使用者的多樣化自然就要求會計信息的多樣化。多元化披露模式可以解決前者承載信息量較窄的缺陷，把對企業影響重大的無形資產，如商譽、品牌、專利權等信息披露給信息使用者。

ERP環境下，工業企業是典型的行業類型。而工業企業又是以生產制造為主要運營模式，供應鏈管理是以企業購銷存業務環節中的一條龍活動為對象。銷售業務與采購業務是企業最為重要的兩大業務活動，所以下面主要研究ERP環境下，企業銷售與收款環節、采購與付款環節的會計業務流程重組。

1.企業銷售與收款環節的會計業務流程重組

傳統銷售業務典型流程著眼點于會計核算，當企業發生一筆銷售業務時，大量的人力、時間花費在了單據的核對檢查上。重組后的銷售及應收款流程:從價值管理的角度出發，依據企業會計業務流程重組思路，以集成化的信息系統為技術支撐。以企業內部價值鏈基本流程中的銷售環節為例，對其銷售業務流程和相應的會計業務流程進行重構。在業務流程設計中，以客戶訂單為起點，以銷售結算(即收款)為終點，通過對各項作業核算，完整地反映整個流程成本形成的過程。其重構后的銷售業務流程為:訂貨→合同審批與監控→訂單錄入→發貨及出庫→開票結算。是:

(1)接受顧客訂單。

(2)合同審批與監控(賒銷信用審批與庫存量檢查)。在這一環節中，企業對業務員與顧客簽訂的購銷合同均有一定的合同標準和審批程序。信用審批與庫存量檢查都屬于合同審核的范疇，為了確保賒銷商品貨款的及時回收，減少壞賬的發生，各企業都制定了自己的一套賒銷政策，對客戶的賒銷額度都有具體的規定和限制。在ERP系統中還能隨時調用生產、庫存模塊自動進行庫存檢查。

(3)訂單錄入。只有審核通過的合同才能被錄入系統。

(4)倉庫發貨及出庫。ERP環境下，經過賒銷批準的銷售發貨單將自動傳遞給供應鏈的庫存管理子模塊，并由配送站主管人員確認發貨單。倉庫保管員根據發貨通知單的要求開具產品出庫單，在特定時間內交由搬運人員移送產品到運輸部門。裝運人員驗收產品后進行裝運，同時填制裝運單與作業單。

(5)開具銷售發票和金稅發票，進行賬務處理與款項結算。

另外，在銷售業務過程中，有時不可避免發生銷售退貨事件。對于銷售退貨流程是先由客戶填寫退貨單，交銷售部門審核，如果符合退貨條件，則填寫退貨發票，經審核人員確認后交倉庫填寫紅字出庫單進行退貨入庫處理。紅字入庫單流程跟銷售出庫單相同，只是數據方向相反。對于退貨業務，財務部門要做的工作就是退款，如果款項已經付訖，則填寫紅字收款單進行付款，如果是應收款，則做沖銷應收款處理。

2.企業采購與付款環節會計業務流程重組

傳統企業的采購業務流程主要包括采購請購、采購訂貨、采購入庫、采購發票、采購結算、采購付款這些部分。采購活動占用企業資金最多，采購成本在總成本中比率很高，采購管理既要保證生產的順利進行，又要維持合理的庫存量，降低采購成本。如何協調采購與生產、庫存間的關系，已經成為眾多企業亟待解決的難題。

在對采購部門進行BPR(業務流程重組)的過程中，我們著重理順和優化業務流程，強調流程中任何一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動;將業務的審核和決策點定位在流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度;盡量選擇“扁平化”的結構組織，消除純粹的中間層次，提高組織的動轉效率。對采購流程進行BPR(業務流程重組)分析后得到采購流程關鍵步驟可以概括為7步:

(1)匯集請購單。

(2)物料需求運算。在這一環節只要將產品結構設置正確。

(3)選擇供應商訂貨。

供應商的資信、到貨率、直接影響到對供應商的評估、所以供應商信息資料需要專人進行維護。

(4)簽訂合同。合同的簽訂與企業的用款計劃、資金狀況密切相關，采購人員合同簽訂是否合理往往需要財務人員的監督。財務人員不參與合同的簽訂，若采購部門的付款計劃與財務預算不符，企業可能會發生現金危機。

(5)驗收入庫。驗貨入庫后相關的采購單在ERP(企業資源計劃)內部也會進行自動檢查，當差異超過了預先設置的最高界限時將會被拒收。

(6)發票校驗。ERP會自動根據發票和入庫單進行采購結算并且生成應付記錄。

(7)付款。請款部門經辦人員填制請款單，財務人員審核后，出納會計進行轉賬付款或現金付款。因此付款前必須確保對方賬戶信息正確無誤。審批手續的不齊全、賬戶信息的錯誤將直接導致付款的不合理，給單位帶來不應有的損失。

筆者暑期深入某汽車配件有限責任公司進行實訓調研，該汽車配件公司是一家擁有上千職工的國有企業。主要生產剎車盤、剎車鼓。組織結構為直線職能式，專業分工很細，使各個核算子系統之間彼此分割，分級管理的模式?，F行管理系統具有適當集權、專業分工、二級管理的特點。典型的勞動分工論下的一種順序化業務流程。公司各生產流程都只是完成指定任務，目標是使領導滿意，為了使領導滿意不惜制造虛假的會計信息和經濟信息，且信息滯后、封閉、有很大的局限性，沒有形成面向顧客的觀念。

在實施ERP系統前，企業整個生產流程及存在的問題是:根據客戶的訂單，由計劃部做生產計劃，向采購部下達物料采購單，購進的物料存放在倉庫，領料員根據庫管簽發的領料單領料，配送給各個生產車間;整個生產過程所涉及的所有單據完全手工填制，人工存檔;各種單據的簽名交接制度名存實亡，責任分不清且無法追究到人，財務上應收應付反映不及時，滯后嚴重;各部門的工作相互間配合性差，工作效率低下。

具體來說，采購部接收到的全部是相關部門手工計算出來的需求，或者是原材料已經缺貨后產生的臨時需求，這個過程物料需求部門與采購部之間信息溝通不暢，花費的時間過長。因此在生產過程中經常出現緊急采購的情況，斷料的情況時有發生。在計劃部和采購部之間工作銜接不上，計劃部做的生產計劃，采購部完全不理睬，在物料供給上與計劃嚴重脫節。往往根據計劃的安排，生產線做好開工的準備，而原材料卻遲遲不來，或者有時明明計劃上標明是明天生產此項訂單，原材料卻已早早配發到了生產車間，計劃與物料的不協調，嚴重影響了生產的進度。訂單不能按時交貨，客戶越來越不滿意，造成該公司信譽嚴重受損。此外，會計人員在進行付款前必須要收集和審核原始憑證，如采購發票與運費發票。這些原始憑證都是紙質的，而且每天采購部的業務量較大，不能保證每筆業務的單據都能夠在當天及時送交到財務部。由于采購業務員在傳遞采購單據上總是存在延誤，所以采購應付會計的記賬日期往往與經濟業務發生的日期不一樣。財務人員在對采購業務進行賬務處理時已經是在采購業務發生后，采購付款流程僅僅是對采購業務的事后控制，并沒有對整個采購流程進行實時的監控。財務部門與其他部門之間缺乏溝通，財務人員僅對付款流程熟悉，對原料由供應商送貨、倉庫收貨、質檢、入庫、退貨的流程并不了解。采購流程相關的內部控制制度也不健全。

基于上述種種問題，該公司從2008年6月開始引入ERP系統對該公司進行管理，在ERP實施初期，由于該公司原有組織結構體系的弊端以及會計業務流程的不合理，給ERP的順利實施帶來了很大困難，最后經公司領導班子決定對原有會計業務流程進行全面重組。

在實施ERP系統以后， ERP實施人員在倉庫中一個一個實物核對后總結歸納出基礎資料的編碼規則。單據都是第一時間從ERP系統中打印出來再進行各項處理，比如采購單、委外加工單、銷售訂單、銷售出貨單、收料單、生產發料單、生產換退補單等等，保證了數據的及時性與準確性。該公司的會計流程相對于以往也有了較大的改善。采購部門人員根據各部門的請購要求進行匯總，制定采購計劃;尋找合適的供應商，簽訂采購合同;如期接收供應商發出的貨物及發票;由采購人員在采購模塊中參照采購訂單生成采購到貨單;再將到貨單傳入庫存模塊，由庫管員據此驗貨、入庫，生成入庫單;采購人員還需就收到的發票與貨物進行票貨校驗，即采購結算;維護發票信息，由財務部門人員在存貨核算模塊中生成采購成本的憑證;最后在應付款管理模塊中實施采購付款，生成相關憑證。

企業庫存管理比以往也大有改進。在實施ERP系統前，企業的庫存管理比較混亂。由于倉庫里存放的各種物料品種較多，物料編碼設計不合理，倉管員在存放物料時經常出現存貨明細卡上的記錄與貨架上實際擺放的物料不符的現象。生產員工在領料時就會出現誤領的現象，等到生產加工時才發現又退回給倉庫，影響了生產進度。最終會導致銷售發貨的延遲給企業帶來損失。在以往，倉管員根據生產員工的領料單發料時，一般只查看存貨收發明細卡。如果收發明細卡上記錄的物料不足，倉管員就開始與采購部聯系訂貨。但有時，倉庫里還有足夠的物料可以供生產使用，但倉管員收發明細卡記錄有誤，導致企業重復采購。該公司實施ERP后，庫存管理系統提供了安全庫存量的管理。領料員以往只要對領料單上的物料查到庫存為零，就通知采購部采購，如今領料員可以經過ERP系統的庫存管理系統查詢倉庫存貨，既避免了重復采購，也使該公司的倉庫中各種原材料、產成品的數量、品種保持為最合理的狀態?，F在公司的信息都通過ERP系統處理，各種數據透明化后，企業管理者能夠對企業生產經營情況進行更好的監控，避免了許多不應出現的錯誤。ERP實施半年來，最初的種種困難已漸漸得到解決，所有的生產在ERP系統的管理下有條不紊的進行著。由于財務部門原來是按照專業職能劃分部門的，根據面向流程的組織結構設計方法，以業務流程為中心，并圍繞業務流程來設計職能服務中心的原則來重新設計該公司會計部門的組織結構。

該公司實施ERP一年后，最初的種種困難已漸漸得到解決，所有的生產在ERP系統的管理下有條不紊的進行著。該公司通過實施ERP系統進行會計業務流程重組后，企業的市場競爭力得到了提升，經濟效益比以往有大幅度的增長，市場競爭力得到了大大的提高。ERP的實施取得了階段性的成功。