跨國并購中的人力資源整合策略

[摘 要] 19世紀末以來全球性的并購浪潮已經(jīng)發(fā)生了五次，跨國并購的規(guī)模越來越大，然而企業(yè)跨國并購交易的結(jié)束并不意味著并購的成功，其中人力資源的整合問題就直接關(guān)系著跨國并購的成敗。因此企業(yè)在跨國并購的過程中必須考慮人力資源整合會面臨的一些問題，如不同文化之間的協(xié)調(diào)問題，人力資源隊伍的穩(wěn)定性問題，人力資源方面的政策問題等等。針對這些問題，并購企業(yè)要積極的采取措施，整合人力資源目標，穩(wěn)定人才，構(gòu)建新的企業(yè)文化，實現(xiàn)跨國并購的預(yù)期目標。

[關(guān)鍵詞] 跨國并購 人力資源 整合 策略

根據(jù)貝恩管理咨詢公司的一項關(guān)于并購失敗的調(diào)查研究表明，從全球范圍內(nèi)企業(yè)跨國并購失敗的案例分析，80%左右直接或間接的導(dǎo)源于企業(yè)并購之后的整合，而只有20%左右的失敗案例出現(xiàn)在并購的前期交易階段。可見，企業(yè)跨國并購交易的結(jié)束并不意味著并購的成功，相反的，這表明企業(yè)開始進入真正的并購關(guān)鍵時期。而在企業(yè)并購后所需要進行的整合中，人力資源整合又占據(jù)了極其重要的位置。管理學之父彼特#8226;德魯克早在1981年10月15日《華爾街日報》的編輯導(dǎo)言中就提出了“成功并購的五條法則”:(1)收購必須有益于被收購公司;(2)必須有一個促成合并的核心因素;(3)收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務(wù)活動;(4)在大約一年內(nèi)，收購方必須能夠向被收購方提供上層管理;(5)在收購的第一年內(nèi)，雙方公司的管理層均應(yīng)有新晉升。顯然，后兩條法則都是關(guān)于人力資源的問題。

一、跨國并購后所遇到的人力資源整合問題

自19世紀末至今，全球已經(jīng)發(fā)生了五次大規(guī)模的并購浪潮，其中第五次浪潮從1994年延續(xù)至今，雖然2008年由次貸危機引發(fā)了全球性的金融危機，但是跨國并購的勢頭始終不減，而且規(guī)模越來越大。中國企業(yè)跨國并購的浪潮始于20世紀80年代，從最初的少數(shù)一些企業(yè)的小規(guī)模并購，到90年代在全球范圍內(nèi)掀起了一股跨國并購浪潮，并以其洶涌澎湃之勢席卷著美洲、歐洲、亞洲等地，至今不息。縱觀全球范圍內(nèi)的并購案例，大多數(shù)都以失敗告終，麥肯錫在2003年研究發(fā)現(xiàn)，只有23%并購成功的比例，而失敗的比例卻高達61%。深究其中的原因可以發(fā)現(xiàn)，并購后的企業(yè)在文化整合、人力資源整合、組織結(jié)構(gòu)整合等方面都存在著一些問題，其中，人力資源的整合又是非常重要的方面。企業(yè)實現(xiàn)跨國并購后進行人力資源整合主要會面臨以下問題。

1.人力資源環(huán)境整合面臨著不同文化之間的協(xié)調(diào)難題

跨國并購徹底改變了企業(yè)組織內(nèi)外環(huán)境，要使具有不同文化背景的人力資源為實現(xiàn)企業(yè)的共同目標而努力，必須對人力資源環(huán)境進行整合，然而巨大的文化背景差異將會使這項工作面臨嚴重的困難。

人力資源環(huán)境的主要內(nèi)容包括人力資源制度和企業(yè)文化。在人力資源制度整合方面，不僅要完成優(yōu)勢制度對劣勢制度的替代，或者將各種制度融合成一個新的具有特殊適應(yīng)性的制度體系，提供一系列兼顧員工利益與企業(yè)利益的行為準則，而且要搞好新舊制度的交替，既要防止出現(xiàn)制度真空，又要防止舊制度侵吞新制度的生命力。顯然，文化背景的巨大差異將使對制度優(yōu)劣的評價變得異常困難，在并購方屢試不爽的人力資源制度可能并不適合被并購方;同時，具有不同文化背景的人力資源對于相關(guān)制度的需求也不同。在企業(yè)文化整合方面，不僅要選擇合適的目標模式，而且要構(gòu)建一種具有兼容性的文化體系。同樣，文化背景的巨大差異也會使企業(yè)文化整合工作面臨多種困難，一方面，不同的文化背景有著不同的價值評判標準，各方都要維持自身文化傳統(tǒng)，很難在目標模式上達成一致;另一方面，企業(yè)文化是企業(yè)所包括的所有群體共同特征的反映，而不同的文化會按照自己的邏輯強化人力資源的個體特征，使人力資源很難形成統(tǒng)一的文化體系。另外，巨大的文化背景差異加大了人力資源的溝通難度，降低了溝通效率，不僅不利于形成人力資源整體合力，而且不利于共同價值觀、共同理想、共同行為習慣的形成。

2.人力資源配置整合面臨著如何維持人力資源隊伍穩(wěn)定性的問題

跨國并購不僅會改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而且會改變?nèi)肆Y源的供給特征，因而必須對人力資源的配置狀況進行整合，使企業(yè)人力資源與組織結(jié)構(gòu)相匹配。企業(yè)跨國并購的參與方在組織結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，而這些組織結(jié)構(gòu)本身往往與特定的文化背景相適應(yīng)，這構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)整合的最大難題。同時，對人力資源配置狀況進行整合會涉及人力資源個體的切身利益，容易對員工的心理穩(wěn)定性產(chǎn)生沖擊，特別是跨國并購曠日持久、紛繁復(fù)雜更容易放大這種沖擊，在這種情況下，員工會表現(xiàn)出憂慮不安、凝聚力渙散，也有可能會選擇另謀出路。另外，人力資源配置整合必然涉及組織權(quán)力的重新分配，通常為了加強對被并購方的控制和領(lǐng)導(dǎo)，并購方往往會在權(quán)力分配中占有優(yōu)勢，而被并購方的高層優(yōu)秀人才如果在權(quán)力分配中感受到處于完全的劣勢，很可能會做出主動離職的選擇，甚至會出現(xiàn)集體離職的舉動，使企業(yè)面臨人才流失和管理動蕩的雙重困境。因此，如何在人力資源配置整合中保持隊伍穩(wěn)定是一項非常艱巨的任務(wù)。

3.人力資源激勵整合面臨著公平性難題

人力資源價值的充分發(fā)揮與企業(yè)的激勵約束機制緊密相關(guān)，而跨國并購則完全改變了激勵約束機制的適用范圍和條件。首先，跨國并購的主導(dǎo)方往往是實力雄厚的企業(yè)，并且在并購中會強化渲染良好的戰(zhàn)略預(yù)期，這無疑會提高廣大員工對于激勵水平的期望值，而經(jīng)濟激勵是其中的重要部分，但激勵水平的提高往往意味著企業(yè)成本的大幅度增加，進而從成本約束上增加企業(yè)人力資源激勵整合的難度。第二，跨國并購使來自不同國家和地區(qū)、不同民族的人力資源在同一企業(yè)組織中工作，而不同國家和地區(qū)、不同民族在經(jīng)濟發(fā)展水平、消費習慣、文化傳統(tǒng)、宗教信仰等方面存在顯著差異，如何讓激勵水平既充分反映這些差異，又能夠體現(xiàn)公平性，是一件非常困難的事情。此外，如果這種無法充分體現(xiàn)公平性的激勵機制與就業(yè)歧視、種族歧視等問題聯(lián)系在一起，這種整合工作還可能遭受相關(guān)法律政策的限制。

4. 人力資源整合還可能會面臨政策問題

由于人力資源的整合通常會對人力資源規(guī)模做出合理的調(diào)整，其直觀的表現(xiàn)就是就業(yè)數(shù)量的變動，而很多國家的就業(yè)政策都是極其敏感而復(fù)雜的，因此企業(yè)在進行跨國并購的人力資源調(diào)整時必須要注意東道國的勞動法和就業(yè)政策。但是不同國家和地區(qū)的就業(yè)政策和法律又各不相同，所以這就給并購企業(yè)進行人力資源整合帶來了難度。

二、跨國并購人力資源整合策略

1.制定人力資源整合目標

在跨國并購的準備階段要對人力資源進行考察和主體構(gòu)建，這其中包括制定新的人力資源戰(zhàn)略性目標、規(guī)劃人力資源整合方式和制定整合時間表等內(nèi)容。在制定人力資源整合目標時要充分考慮不同文化之間的融合問題，評估并購企業(yè)和目標企業(yè)的文化相容性，進行文化融合重建，充分考慮并購后影響企業(yè)人力資源需求的因素，確定合理的人力資源規(guī)模。如果要進行大規(guī)模裁員，還必須要考慮目標企業(yè)政府的法律政策。

2.與員工保持持續(xù)有效的溝通

在企業(yè)并購的過程中，管理者必須與員工尤其是目標企業(yè)的員工保持溝通，及時發(fā)布新企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略性目標、人力資源整合方式和整合時間表等信息，使目標企業(yè)的員工了解新企業(yè)的目標和計劃。當員工理解了企業(yè)并購的動因和效應(yīng)，并且對自己今后在企業(yè)中的發(fā)展有了正確的定位之后，才能最大限度地避免并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為，才能維持員工與企業(yè)組織的心理契約，使企業(yè)組織目標和個人職業(yè)生涯目標有機的統(tǒng)一起來，降低摩擦成本，增加企業(yè)并購成功的機會。

3.穩(wěn)定人才

在企業(yè)發(fā)生并購之后，一個普遍的現(xiàn)象就是人力資源的大量流失，這是一種正常的現(xiàn)象，但是這會給被并購企業(yè)的員工帶來心理上的壓力，使員工對企業(yè)的信任度降低，歸屬感降低，自我保護意識增強。企業(yè)要并購成功必須要留住關(guān)鍵員工，例如思科和通用一直將保留關(guān)鍵員工作為頭等大事。并購發(fā)生后并購企業(yè)要與關(guān)鍵員工協(xié)商經(jīng)濟問題，并且盡快進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合，確定管理階層人選并安排員工進入合適的工作崗位，用優(yōu)厚的激勵措施和職位來穩(wěn)定員工，尤其是關(guān)鍵員工。在跨國并購的過程中還要特別注意不同文化、價值觀念、思維方式和信仰等都會對人力資源整合產(chǎn)生重要影響。對于跨國并購案，可采取文化嫁接策略，即可采取并購后的企業(yè)大部分高級管理人員由并購方擔任，少部分由被并購方擔任，其優(yōu)勢為可以融合不同的民族文化，有利于兼顧全球統(tǒng)一戰(zhàn)略。只有不同文化間的融合才能真正減少文化差異帶來的副作用。多元文化的交往互補有利于建立獨特而有效的企業(yè)文化，給企業(yè)帶來無限生機，充分發(fā)揮文化互補帶來的優(yōu)勢。

4.培養(yǎng)跨文化管理人才

人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。跨文化管理能否得到有效實施，關(guān)鍵在于能否選拔出一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。豐富的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，跨文化管理的實踐，這是企業(yè)跨國并購成功不可或缺的重要因素。海外管理人員的選拔不僅要從母國外派，更重要的是要實行人才本土化戰(zhàn)略，充分利用其對東道國市場、技術(shù)、文化和經(jīng)營環(huán)境的了解，為企業(yè)的戰(zhàn)略實施提供有益的幫助。

5.構(gòu)建新的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期實踐過程中形成的特有行為模式，包括物質(zhì)文化、制度文化、價值觀三個層面。好的企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。每個企業(yè)應(yīng)該說都具有各自的企業(yè)文化，對被并購的企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內(nèi)影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購中的企業(yè)文化整合可能是最難的一個環(huán)節(jié)。尤其是在跨國并購中，并購企業(yè)面臨著截然不同的文化氛圍，在這種情況下并購企業(yè)不能急于求成，立即把并購企業(yè)已有的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理。例如，日本石橋(普利斯通)輪胎并購美國火石輪胎就是一個文化整合失敗的典型例子。日本公司把自己的管理方法、品質(zhì)管制、報告系統(tǒng)強制應(yīng)用在新組建的公司中，無視美日文化之間的差異性，最終導(dǎo)致了兩敗俱傷的悲劇。

三、結(jié)論

綜合以上分析，企業(yè)在跨國并購中進行人力資源整合，必須在明確整合的目標的前提下，充分考慮并購企業(yè)與目標企業(yè)之間的文化差異，杜絕以自我為中心的整合方式，穩(wěn)定住人才，尤其是關(guān)鍵人才，并且組建一支能夠進行跨文化管理的隊伍，構(gòu)建起新的企業(yè)文化，才能在并購后達到預(yù)期的目標。

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