淺析煤炭企業內部市場化下的作業成本控制

[摘 要] 企業內部市場化是我國企業的一項重要管理創新，是企業根據市場經濟規律，模擬市場交易方式來組織企業內部生產經營活動。煤炭企業也將內部市場化管理模式引入，充分挖掘企業潛力，增強企業活力大大降低了作業成本，提高企業市場運作效率的同時提高企業的整體經濟效益。

[關鍵詞] 煤炭企業 內部市場化 作業成本

在經濟全球化進程加速和市場經濟日趨完善的形勢下，依靠管理創新進行成本控制，提高企業的核心競爭力，已經成為企業持續發展的重要舉措。當前我國煤炭企業大膽創新，實行內部市場化管理，實現了從落后的粗放型管理向現代化集約型管理邁進的轉變。內部市場化管理已成為我國煤炭企業實現企業可持續發展不可或缺的重要手段。

一、企業內部市場化的涵義

按照市場學的理論，分工不同和不同的經濟利益主體是形成市場的兩個必要條件。只有存在不同分工，就必然會有不同經濟利益的多種主體，從而形成供求關系。而企業內部也符合上述兩個條件，即企業內部市場化可以在企業內部實現。

企業內部市場化是企業內部按照外部市場規則進行運作的一種管理模式，是管理制度創新的產物，其目的旨在提高管理效益和效率，將企業行為由總體轉向個體、內部交易由計劃轉向市場、經營管理制度由靜態轉向動態，適應不斷變化的客觀環境需要。

二、企業實施內部市場化的意義

1.內部市場化是加強企業管理、提高經濟效益的需要

內部市場化能夠從根本上促使企業不斷改進和加強內部管理，達到提高經濟效益的目的。由于在以往的企業管理中，單純依靠行政命令干預的多，日常管理過程中常常出現壓力傳遞不均，內部梗塞的現象。而建立內部市場后，運用經濟杠桿和內部法規來調整和規范實體單位的經濟往來關系，進一步調動了各實體和廣大職工加強內部管理，堵塞漏洞，挖掘潛力，提高經濟效益的積極性。比如海爾公司，與初創時期相比，它的營業規模增長了兩萬倍，在1998年，其營業額接近200億元，張瑞敏就開始研究如何推倒企業內部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。為此，他在海爾內部推行“內部模擬市場”的管理方式，讓上道工序與下道工序之間進行商業結算。截止2002年底，他打破原來的管理框架，先后調整組織結構竟達40多次。其創立的“SBU(戰略事業單位)理論”和“流程再造理論”受到極大的關注，美國沃頓商學院教授馬歇爾#8226;邁爾說:“如果海爾能夠成功，在全世界將是獨一無二的”，日本率能協會高地先生說:“海爾如果能將SBU經營好，不僅對海爾，對整個人類都將做出巨大貢獻。”

2.內部市場化能夠有效控制企業成本，提高企業抵御外部風險的能力

“采完煤就走人、只算采煤噸數”是原來煤礦的真實寫照，而面對經濟危機的惡劣形勢，河南煤化焦煤集團韓王公司大力推行內部市場化管理，努力降低成本，自從實行內部市場化之后，經濟運行質量得到明顯提升。經統計，2010年1-8月份，煤炭噸煤制造成本 300.62元，比去年同期下降15.11元;庫存產品同比下降194.08萬元，降幅86.88 %;實現利潤總額1521.73 萬元，較去年同期增加 569.05萬元，增幅59.73 %。

雖然企業內部市場化在我國推行的時間不長，但顯示了強大的生命力，得到了各個方面特別是企業界的關注和重視，有很多行業和大型企業推行了企業內部市場化的管理，都取得了很好的效果。

三、作業成本控制理論是煤炭企業內部市場化的基礎

作業成本管理理論認為，對于作業單元的識別，成本動因是一項重要標準，如果一項活動的成本動因是唯一的，那么，就可以將其視為一項基本的作業單元，其就能夠被確認為作業成本核算的對象。

傳統觀點認為，煤炭企業生產場所不斷變化，作業環境變化大，成本總是處于變動之中。同時認為生產過程十分復雜，且自動化水平低、產品單一，因而采用作業成本法的意義不大。但事實并非如此，不同煤礦的不同開采技術條件下采煤工作面的煤炭產品所消耗的作業與資源差別很大，成本有很大的差異，完全可以把不同的采煤工作面的煤炭產品當作一個獨立的產品來看待;同樣，不同的作業環境條件下的掘進進尺所消耗的作業與資源差別很大，同樣可以把不同的掘進工作面的進尺當作一個獨立的產品來看待，并用作業成本來進行核算和管理。我國煤炭行業區隊經濟核算和作業定額管理，為作業成本管理奠定了基礎。特別是我國煤炭行業開展內部市場化建設以來，建立內部市場價格體系和核算體系，理論和實踐相互推動，產生了內部市場精細化管理。也是作業成本管理理論在煤炭企業的實踐運用。

四、煤炭企業內部市場化條件下的作業成本控制體系

煤炭企業內部市場化條件下的作業成本控制，必須建立一套有效的管理和激勵機制，形成一套完善的作業成本控制體系。

1.煤炭企業的作業成本控制體系的主要構成

按照作業成本控制理論，控制體系一般包括管理體系、核算體系、市場定額體系和決算體系等四個體系組成。

(1)其中管理體系包括決策層、執行層、實施層三個層次，作業成本逐級分解和責任落實到人，有效保障作業成本的有效控制。

(2)核算體系主要是根據各個單位的性質不同，將內部單位劃分為產品核算型、費用核算型、職能管理型、混合核算型等四種內部核算主體，建立礦-區(區-區)、區-班組、班組-員工的三級市場體系。

(3)企業市場定額體系即是根據不同的市場主體的交易、核算要求，制定出一套相適應的內部作業定額----即交換“價格”。結合煤礦作業的特點，內部價格主要有綜合價格和單一價格兩類。如礦對采煤隊的煤炭產品、對掘進隊的巷道進尺的收購價格是按綜合價格進行收購;區隊之間的材料、電力、維修、作業等定額單價則是單一價格。

(4)決算體系主要是建立和優化內部核算流程。一是明確決算辦法，即經營收入-經營支出=經營效益，這個經營效益就是煤礦內部單位可支配的工資總額;二是成立礦市場化管理辦公室為精細化管理、核算、結算中心，各單位配備核算員，實行礦對區隊(區隊對區隊)、區隊對班組、班組對個人三級核算;三是因煤礦地質變化多、作業環境條件變化大，內部單位的作業成本是處于一種不斷變化的狀態中，為了防止內部單位工資大起大落，由礦成立內部資金市場(內部銀行)，對內部單位的工資進行有效和有償調控，以備以豐補欠;四是建立日清日結機制。借助信息化管理平臺，實現區隊、班組收支和職工收入的“日清、日結、日公開”

2.內部市場細化和核算層級分解，實行三級市場二級核算

目前大部分煤礦在推進精細化管理中，實行的是三級市場三級核算。通過對不同煤礦精細化管理運作的分析，我認為對單一的煤礦而言，三級核算不如二級核算。一是三級核算比二級核算多了核算一個層級，增加了管理的復雜性和核算成本;二是目前信息化手段具備了將三級核算歸總為兩級核算的條件;三是二級核算比三級核算更透明、更有效率。因此，三級市場二級核算將是煤礦精細化管理的發展方向。

3.內部市場化的煤礦作業成本控制重點在于材料和電力成本控制

(1)煤礦材料成本控制主要包括:一是要取消各區隊的井口小倉庫，建立統一的井口物資超市。各區隊集中在井口物資超市領取材料，可大大降低同類材料的儲存率，減少材料庫存成本。同時建立井口物資超市廢舊物資回收制度，可大大提高工人回收廢舊物資的積極性。二是實行材料定置管理。即對新建巷道從掘進到工作面回采、巷道封閉等過程每月新投入材料、設備等進行建帳登記，統計出工作面的全部投入。通過材料定置管理，還可以對材料分類回收進行過程控制，通過強化經濟手段促使提升區隊管理水平。

(2)由于當前大部分的煤礦在工作面或峒室沒有安裝電表，用電處于一種無控狀態，設備空運現象時有發生。為有效控制電力成本，可在煤礦內部將電力控制市場化，在管理上“機”與“電”分離，將“電”作為一種商品，礦上成立電力市場(公司)統一經營和管理，能裝表計量的一律裝表計量，按表結算;難以裝表計量的由電力公司承包，礦對電力公司市場化考核與結算。通過建立這樣的管理約束和激勵機制，能夠有效控制電力成本，避免電力浪費。

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