我國日化市場的新型競爭因素分析

[摘 要] 作為較早對外開放的行業之一，我國日化市場的快速發展吸引了越來越多的國內外企業參與其中，競爭十分激烈。隨著競爭的加劇，越來越多的新型競爭因素的作用正在不斷體現出來，發揮著越來越重要的作用，本文對這些因素進行了初步的總結，并且基于這些因素對我國的日化企業提出了建議。

[關鍵詞] 競爭因素 差異化 資本運作 渠道

日化產品是人們日常生活中的必需品，從化妝品、護膚品到洗衣粉、肥皂，每個人都與之息息相關。改革開放以來，隨著經濟的發展和人民生活水平的提高，人們的日化需求也與日俱增，我國人口眾多孕育了巨大的日化市場，據統計，2009年，我國的日化市場銷售額已經達到了2275.1億元，并且在進一步的增加。預計到2010年，我國日化用品產值將突破5000億元大關，總產量將突破1200萬噸[1]。在這個過程中，越來越多的企業投入到了日化行業中，日化行業格局也發生了巨大的變化。如今，我國的日化市場已經形成了民族品牌、外資品牌、合資品牌相互角逐的局面，在這樣的競爭環境下，競爭因素正在悄然的發生變化，總結這些變化因素，有利于幫助我國日化企業抓住市場的發展趨勢，更好的做大做強。

一、我國日化市場的現狀和競爭格局

1.我國日化市場的現狀

我國的日化市場是隨著改開放的進行而形成的。伴隨著這個過程，我們可以將我國日化產業的發展大致劃分為3個階段。改革開放初期，只有少數民族企業和國有企業進入了日化產業，在這個階段，造就了一批民族日化品牌，大寶、活力28、百雀羚等都是當時人們耳熟能詳的日化品牌，競爭被局限于民族品牌之間。進入20世紀90年代，隨著我國日化市場潛力的不斷增大，國際上的日化巨頭也開始進軍中國市場，它們或直接在中國市場銷售自己的產品，或成立合資公司生產銷售日化用品，外資品牌的大舉進入是這個階段的主要特征。在這個階段，民族品牌之間的競爭、民族品牌與外資品牌的競爭并存，市場結構開始多元化。進入21世紀，我國日化市場進入了一個百花齊放的時代。一方面，迅速膨脹的市場規模吸引著越來越多的資本進入這一行業，出現了大量的新品牌、新產品。另一方面在國內市場站穩了腳跟的外資品牌開始進一步滲透，拓展市場。這一階段也是日化市場競爭最為激烈的一個階段，從產品的設計、生產，到營銷、渠道，全方位的競爭使得整個行業洗牌越來越頻繁，日化市場的結構真正邁向了多元化。

2.我國日化企業現階段競爭的格局

在激烈的競爭中，我國的日化市場已經形成內外品牌共存的格局。其中，高端的化妝品、個人護理品等市場主要被外資企業牢牢掌握，并有繼續擴大，不斷下沉的趨勢，越來越多的民族化妝品和護膚品牌或被收購，或破產倒閉，2007年，強生收購大寶，拜爾斯多夫收購絲寶，更加強化了這一趨勢，國內雖有部分企業和品牌(如佰草集)在該市場獲得了突破，占有了一席之地，但是勢單力薄，民族日化企業在高端市場已經淪陷，失去了影響力;低端的洗化用品市場呈現出的是內外競爭的局面，在某些區域特別是二三線城市和農村地區，我國的民族品牌具有一定的優勢，擁有對市場的話語權和一定的控制能力。在該市場上，涌現出了一批民族日化的明星企業，比如納愛斯、立白等。縱觀2009年的中國日化用品市場，三大外企(寶潔、聯合利華、強生)繼續壟斷中高端市場，納愛斯、立白等民族企業在占據了低端市場的基礎上，也加快了拓展高端市場的步伐。雖然納愛斯、立白等在銷量上有超越外企的趨勢，但是在品牌價值、企業內涵和生命力上卻越拉越遠，形勢不容樂觀。

二、我國日化市場目前的主要新型競爭因素及作用

日化產品作為一種快速消耗品，市場需求巨大，需求種類繁多，競爭也十分激烈。按照一般的產品競爭模式，該類產品主要的競爭應該主要集中于產品價格、銷售渠道、廣告促銷活動等。早年我國的日化市場競爭也確實遵循這一原則，結果各大廠商之間競爭激烈，利潤逐漸攤薄，在外資日化巨頭的強大壓力下，紛紛不堪重負，或破產倒閉，或被兼備收購，民族品牌一個一個的消失。在這樣的情況下，繼續遵循傳統的競爭策略是沒有出路的，各大日化企業正在積極探索新的發展道路和非傳統的競爭策略，獲得了一定的成效，有效的扭轉了我國日化企業在市場上的劣勢。這些非傳統策略，主要包括以下幾個方面:

1.訴求差異化

傳統的日化產品競爭，主要集中在產品功能的競爭上，企業不遺余力的向市場推薦產品功效，性價比。在資本和研發實力遠不如外資日化巨頭的情況下，這一方法沒有任何優勢。近年來，國內日化企業開始了轉變，從推薦產品的功效性能轉變到推薦產品的概念，結合我國本土特色，推出了一系列的特色產品。獲得了巨大的成功。上海家化的佰草集，大力推廣我國的中醫草本文化，強調純天然、漢方等中國元素，區別于一般的化學日化產品，受到了越來越重視健康、環保、養生的現代人的青睞，銷售業績一路上升，品牌價值不斷成長，不但在中國市場站穩了腳跟，進入市場占有率前10名，打破了外資化妝品的壟斷，而且逆市而上，2005年銷售過億，2006年銷售過2億，2007年更是達到4.2個億，并且與絲芙蘭建立了合作關系，成為進入法國高檔化妝品專營店的第一個中國品牌，打開了國際市場，在國外巨頭壟斷的高檔化妝品市場闖出了一片天地。云南白藥集團近年也大膽的進入日化市場，通過云南白藥這一傳統品牌，在牙膏市場開辟了中藥保護口腔的新概念，這一概念的推出，迅速收到了市場的熱烈反響，云南白藥牙膏也迅速的拉開了與其他競爭對手的距離，一舉占據了高檔牙膏的領先地位，獲得了成功。縱觀近年的日化市場，差異化已經成為了我國日化企業的有力競爭武器，通過推出差異化的概念，有效的避開了與國際日化巨頭的直接競爭，開辟了新的藍海市場。同時由于本土化，貼近生活的特點，能夠迅速的獲得消費者的認可，特別是傳統的文化壁壘，是跨國日化巨頭短期內難以逾越和模仿的。因此，差異化的產品訴求，有利于我國的日化企業養長避短，與國際日化巨頭展開不對稱競爭，從而更好的發展壯大。

2.資本運作

傳統的日化產品競爭往往局限于產品的競爭、市場的競爭，而資本的競爭卻少有觸及。這一方面與我國的日化企業經營理念還不夠成熟有關，另一方面也因為我國的日化企業資本還不夠雄厚。隨著國際日化巨頭企業紛紛進入我國，資本運作的案例也原來越多的上演。聯合利華收購中華牙膏，強生收購大寶，拜爾斯多夫收購絲寶等都是其中的代表。國外的日化巨頭通過資本運作這一方式，充分利用其資本優勢，不斷的消滅強有力的競爭對手，并且獲得對方的資源，間接達到占有市場的目的，可以說，資本運作已經是國際日化巨頭競爭策略的重要組成部分，收購危機已經成為我國許多傳統日化品牌所面臨的主要威脅。另一方面，我國的日化企業也應當從中學習經驗，充分利用資本杠桿，實現跨越式發展。可喜的是，我國的日化企業已經注意到了這一重要工具，并且開始逐步使用。資本運作的方法，有利于企業迅速獲得所需的資源，特別是進入一個不熟悉的市場或產品線時，能夠取得良好的效果，有利于企業迅速的建立市場地位，站穩腳跟。

3.渠道下沉

日化產品更新換代較快，而城市人群對日化產品的認知程高，價格相對不敏感，也有一定的品牌忠誠度，特別是大型城市，有著很強的消費能力，因為城市一直是日化產品競爭的主要戰場，也是各大品牌的必爭之地，誰占有了大型城市市場，也就意味著占據了市場的主動權。國際的日化巨頭進入中國市場，也是從大型城市開始的，而我國的日化品牌則不得已退居二三線城市市場和農村市場。但是隨著城市市場的進一步飽和以及我國農村消費能力的不斷提高，農村市場的日化需求正在快速上升，已經成為了市場的主要增長點，而依靠農村市場以及二三線城市市場立足的我國日化企業也因此獲得了相當的發展，這一趨勢應越來越受到重視。我國的農村人口眾多，市場潛力巨大，如果能有效的占據這一市場，足可以與國際的日化巨頭相抗衡，而農村消費者對產品的忠誠度較低，沒有明顯偏好，產品的功能訴求也相對簡單，因為農村市場的競爭，主要在于渠道的競爭。于是許多日化企業，包括國際的日化巨頭，紛紛開始下沉自己的渠道，大舉進軍二三線城市市場和農村市場。日化市場的競爭重點已經從大型城市逐步向中小型城市和農村轉移。

三、對我國日化企業的啟示

我國日化市場競爭因素的變化，為我國的日化企業提出了新的挑戰也帶來了新的機遇。我國的日化企業應該積極應對這一趨勢，根據自身的特點，利用好這些新的工具，制定新的競爭策略。

首先是加大差異化的概念。如前文中所描述的，目前我國日化市場的差異化已經不僅僅是產品功能的差異化，而更多的體現出的是產品概念的差異化。我國的日化企業應該努力抓住這一契機，從我國本土的特征出發，開發符合我國國情與文化傳統的新概念產品，避開國際日化巨頭的直接競爭，開辟新的藍海市場，用概念的優勢與國際日化巨頭的資本優勢、品牌優勢相抗衡，塑造出自身的品牌特色和不易模仿的核心競爭力，并將其作為重要的競爭戰略加以使用。我國幅員遼闊，文化傳統深厚，能夠挖掘的差異化潛力還十分巨大，從目前成功的民族日化品牌的經驗上看，在這一領域，我國的日化企業仍可大有所為。

其次是重視資本運作的價值。我國的市場正在由產業資本帶動金融資本向金融資本帶動產業資本轉變，資本在市場競爭中正發揮著越來越重要的作用，外資日化品牌已經利用資本方式對我國的日化市場進行了搶占，我國的日化企業必須加以重視。目前，我國的日化企業呈現出數量多，質量低，產品同質化嚴重的問題，其中僅廣東省就有近3000家日化用品生產廠家[2]。但大多數企業都是從事OEM的小廠，雖有一定的生產能力和技術經驗，但是沒有核心的競爭能力，因此，一些具備條件的較大型的日化企業應該充分利用資本杠桿，對一些中小日化產品生產企業進行兼并和收購，將資本優勢轉化為產品和技術的優勢，豐富自己的產品線，提高產能降低成本，同時調整自己的產業結構，迅速壯大和充實自己的實力，實現跨越式增長;對于一些大型的日化企業，則可以通過資本運作，相互持股，甚至是收購的方式實現強強聯合，提高抵御風險的能力。在條件合適時，甚至可以進行境外的收購，通過資本運作的方式逐步獲得競爭優勢，2008年，福建雙飛收購美國“Body earth”和“Green canyou SPA”就是一個成功的案例[3]。

三是改良營銷網絡的建設。日化產品的大消耗量，使得許多企業在營銷網絡上實行的是大流通式的規劃建設。但是中國經濟發展不均衡，東西部差異較大，各地的特點也較為突出，單一的營銷方式難以有效的覆蓋整個市場，不僅國內日化企業做不到，財大氣粗的跨國日化巨頭也無法滲透每一個市場，這就為我國的日化企業留下了大量的發展機會。針對我國的市場情況，競爭力不強的各企業應該根據自己的實際情況，實行塊狀分割式的營銷網絡建設，針對某一個具體的市場和地域，重點建設營銷網絡，使得自己的企業在該區隔內占據主導地位，再逐步向外滲透，避開大流通渠道的競爭，而對重點市場精耕細作，獲得成長。目前，國際日化巨頭的渠道已經開始下沉，我國民族日化品牌的市場被進一步壓縮，這一方法就顯得尤為重要，在合適的市場區隔獲得渠道上的絕對優勢，能夠有效的為企業提供穩定的現金流，同時也構筑起防止其他品牌進入的壁壘。

我國幅員遼闊，地域差異較大，傳統的競爭方式方法在我國發揮的作用受到了一定的限制，適合于我國特點的競爭因素正在逐步顯現并且發揮越來越重要的作用，只有抓住這些新的競爭特點和因素，才能夠有效的把握市場的動態，掌握主動權，為我國日化企業的發展贏得優勢，也為我國日化企業做大做強、走向世界奠定基礎。

參考文獻:

[1]李智:中國消費品市場監測與分析報告[M].中國經濟出版社.2010:162-165

[2]李楠:我國日化產業的戰略選擇探討[J].商場現代化.2008.(8)

[3]趙永杰:危機下中國日化企業的發展[J].日用化學品科學.2009.(6)

[4]趙玉蓮 劉金芝 余 躍:差異化競爭戰略研究[J].合作經濟與科技.2010.1