水電施工企業(yè)資金集中管理初探

[摘 要]資金管理在水電施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的核心地位顯出突出的地位，本文通過對(duì)水電施工企業(yè)資金集中管理目標(biāo)、必要性以及模式分析，這對(duì)水電施工企業(yè)資金運(yùn)作帶來了重要的實(shí)踐意義。

[關(guān)鍵詞] 水電施工企業(yè) 資金集中管理

水電施工企業(yè)因工期較長，涉及工種多，容易受市場(chǎng)材料、設(shè)備等價(jià)格波動(dòng)的影響，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較大影響。如何利用金融管理手段加強(qiáng)水電施工企業(yè)的資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金效益，已成為擺在決策者面前迫切需要研究的問題。本文根據(jù)水電施工企業(yè)開拓資金集中管理加速水電施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率的作用和意義。

一、水電施工企業(yè)資金集中管理的目標(biāo)

1.調(diào)劑資金余缺

在分散管理下，不同會(huì)計(jì)報(bào)告主體間存在資金盈缺不均，資金短缺的分公司或項(xiàng)目可能面臨融資壓力，而資金充裕的分公司或項(xiàng)目部則可能弱化應(yīng)收款催收動(dòng)力，從而使總體的資金預(yù)測(cè)與控制失去依據(jù)。資金集中，也是信息的集中，可以動(dòng)態(tài)的解決同一公司內(nèi)部不同主體問的余缺。

2.建立和增強(qiáng)自我管理能力

資金集中管理，不僅解決公司內(nèi)資金的分散運(yùn)營， 還可以為建立自我管理提供幫助。在傳統(tǒng)資金管理模式下，收支和債權(quán)債務(wù)的清償， 均需依賴銀行傳輸單據(jù)和按期對(duì)賬提供信息 ， 企業(yè)往往不能及時(shí)、完整、準(zhǔn)確的獲得資金信息。導(dǎo)入資金集中管理系統(tǒng)，可為企業(yè)建立敏感捕獲資金信息的檢測(cè)手段。

3.提高資金使用效率

導(dǎo)入資金集中管理系統(tǒng)實(shí)行資金集中管理，可以幫助施工企業(yè)解決現(xiàn)行核算模式下資金管理中的突出問題:一是減少結(jié)算的時(shí)間。總部可以隨時(shí)掌握資金到賬時(shí)間和實(shí)時(shí)監(jiān)控分公司或項(xiàng)目部付款的審批，減少資金的在途時(shí)間;二是避免內(nèi)部交易引致的不必要的關(guān)聯(lián)交易稅收負(fù)擔(dān)。在總部與分公司、項(xiàng)目部之間建立內(nèi)部的資金結(jié)算系統(tǒng)，可以在發(fā)生內(nèi)部交易時(shí)。通過內(nèi)部往來的對(duì)實(shí)現(xiàn)余額結(jié)算制。從而減少資金占用和內(nèi)部債權(quán)債務(wù)的形成，減少內(nèi)部資金往來導(dǎo)致的關(guān)聯(lián)交易稅收定價(jià)負(fù)擔(dān)。資金的集中管理，旨在提高總部對(duì)貨幣資產(chǎn)的控制，實(shí)時(shí)掌握資金運(yùn)向，進(jìn)而提高企業(yè)整體的資金效率。

二、水電施工企業(yè)資金集中管理的必要性

在企業(yè)集團(tuán)里，母公司與所屬子公司之間是以產(chǎn)權(quán)為紐帶，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。既然有產(chǎn)權(quán)的分離就會(huì)有產(chǎn)權(quán)的委托代理，由于代理人是一個(gè)具有獨(dú)立利益和行為目標(biāo)的經(jīng)紀(jì)人，其行為目標(biāo)與委托人的目標(biāo)不可能完全一致，同時(shí)，由于委托人與代理人之間存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，公司委托代理關(guān)系中就會(huì)存在代理人問題，即我們平常所說的“內(nèi)部人控制” ，它包括代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，在資金管理上就有可能表現(xiàn)為挪用拆借公司的閑置資金、隱瞞收入、截留資金、私設(shè)小金庫、搞“體外循環(huán)” 、不服從集團(tuán)公司對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度等。 這就產(chǎn)生了所謂的代理成本或者是代理風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)集團(tuán)把所屬子公司的資金管理及核算納入集團(tuán)內(nèi)部，實(shí)行資金集中管理制度，就能減少代理成本的支出。

我國的企業(yè)集團(tuán)目前正處于發(fā)展的初期，一方面，由于各成員單位在資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，集團(tuán)公司制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行。另一方面，由于大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時(shí)期，集團(tuán)下屬成員單位大都存在管理混亂、財(cái)務(wù)活動(dòng)尚不規(guī)范的現(xiàn)象，尤其是在財(cái)務(wù)活動(dòng)中，受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志和財(cái)務(wù)人員素質(zhì)低下的影響，盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為就不可避免地產(chǎn)生了。因此，對(duì)資金實(shí)行集中管理，建立一套科學(xué)的資金管理體系，是我國目前企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段的迫切需要。

三、水電施工企業(yè)資金集中管理的模式

1.報(bào)賬中心模式

這一模式的特點(diǎn)是:資金管理高度集中，母公司財(cái)務(wù)部集中所有的現(xiàn)金收付活動(dòng)，統(tǒng)一收支、統(tǒng)一報(bào)賬。報(bào)賬中心模式又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金兩種形式。在統(tǒng)收統(tǒng)支的情況下，各成員企業(yè)不單獨(dú)沒立賬戶，所有現(xiàn)金收人和支出都集中到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門對(duì)所有現(xiàn)金支出具有高度審批權(quán)。撥付備用金模式是集團(tuán)總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。在這種情況下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部，它所發(fā)生的現(xiàn)金支出需持有相關(guān)憑證到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備崩金。成員企業(yè)同樣不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，它的每一筆支出必須經(jīng)過集團(tuán)財(cái)務(wù)部的審核，超范嗣和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

2.財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還包括外匯及有價(jià)證券交易、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、同業(yè)拆借、 發(fā)行債券或股票、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。它一般是由發(fā)展到一定水平的企業(yè)集團(tuán)出資建立，在我國財(cái)務(wù)公司承擔(dān)著企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理和資本運(yùn)作的理財(cái)任務(wù)， 但它又不局限于本企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)。

3.結(jié)算中心

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或下屬分公司、子公司資金收付及往來結(jié)算，它是企業(yè)的一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，其職能包括集團(tuán)成員的轉(zhuǎn)賬結(jié)算、籌資、投資等，并肩負(fù)監(jiān)督企業(yè)資金使用方向、保證企業(yè)資金安全通暢的責(zé)任。這種模式下的下屬單位具有資金決策審批權(quán)并且可以獨(dú)立在銀行開戶，在賬戶的管理權(quán)限上集團(tuán)公司具有最高權(quán)利，企業(yè)的籌資、投資決策權(quán)仍然集中在集團(tuán)公司或企業(yè)總部，下屬的單位擁有了更多的經(jīng)營權(quán)和資金使用權(quán)，下屬的單位有自己的財(cái)務(wù)部門，在集團(tuán)公司的監(jiān)督和引導(dǎo)下進(jìn)行獨(dú)立核算。

總之，水電施工企業(yè)資金集中管理是企業(yè)管理的核心和重心，水電施工企業(yè)通過報(bào)賬中心模式 、財(cái)務(wù)公司模式、結(jié)算中心等的資金集中管理模式，為企業(yè)發(fā)展提供更有效的資金管理方法和模式，提高資金使用效率、節(jié)約資金成本。

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