淺談企業危機管理

[摘 要] 任何一個企業都處于社會大環境中，而社會是一個復雜的系統，會受到來自各方面環境變化的影響。企業也是一樣，經濟全球化和競爭的加劇，技術滯后或者政府政策的改變，以及組織自身的經營不善等因素都會給企業帶來巨大的危機。能否進行有效的危機管理必將成為企業生存的關鍵。然而，危機對企業來說并不總是一件壞事，只要處理得當，企業可以變危機為商機，為企業帶來意想不到的效果。本文通過討論企業危機的特征，以及應對危機的措施等方面談談現代企業的危機管理。

[關鍵詞] 危機管理 危機來源 危機預防與處理

2003年的“非典”，2004年和2005年的“禽流感”和2009年的金融風暴，以及2009年的甲型H1N1流感，都使我國許多企業受到了較大的損失，我國的企業管理者必須提高危機管理的意識，遇到危機時及時采取應對措施，減少企業損失。在未來的環境中，企業面臨的不確定性越來越大，沒有危機管理意識的企業勢必將會在發展的潮流中遭到淘汰。

一、危機管理的含義及其特征

1.危機管理的含義及歷史與現狀

危機管理是指組織或個人，通過對危機的預防和對危機的處理，避免或減少危機對企業的危害，甚至將危機轉化為機會的目的。

西方國家對危機管理的研究，最早可以追溯到第一次世界大戰后在的國出現的惡性通貨膨脹和在1929年美國發展的經濟蕭條時期，這是因為在當時的企業管理過程中，管理這運用了單純的安全生產和預防災難的計劃。危機管理思想在我國也是源遠流長，有著十分悠久的歷史。在漫長的社會發展過程中，積累了與各種自然災害和社會危機的戰爭經驗，這便形成了中國古代危機管理的古典理論。

我們國家真正開始進行危機管理的理論研究卻是在美國9#8226;11事件和2003年的SARS危機之后，基本處于起步階段，我國的企業對危機管理的意識和管理水平與西方國家相比還有很大的差距。2005年《職業》雜志與中國人力資源開發網、中青在線、中華企業管理網為了了解中國企業的危機管理現狀，從而行了一次“2005企業危機管理調查”。 本次調查的主要對象是中高層管理者以及部分普通員工。 調查結果顯示:四成人不懂危機管理，四成人沒有危機管理概念，50.4%的調查對象表示聽說過“危機管理”這個詞，25.07%的人對危機管理不太清楚，24.53%的人則根本沒有概念。很多人認為危機管理僅僅只是處理企業的突發事件，只需要領導者的經驗就可以很好的處理危機。事實上，危機管理并不只是處理突發事件，突發事件只是危機的一種表現形式。我國企業應該學習西方的危機管理思想，樹立起危機管理的意識，而不能過分的相信企業家個人的經驗與直覺。

2.危機管理的重要性

(1)推動企業管理機制的完善

企業危機管理機制的完善程度在很大程度上影響到企業管理機制的完善，在危機管理一系列過程中，包括危機的預防、危機診斷，以及之后的危機解決等，都離不開企業內部各個部門的密切合作。從宏觀方面來看，企業危機管理的機制能夠確保企業的戰略規劃，完善的危機管理機制可以使戰略分析更加全面，戰略的制定更加準確。從微觀方面來看，危機管理機制能使企業日常制度更加規范化，這種制度能使企業抓住日常管理中的薄弱環節，減少日常事務中的失誤，增強企業抗風險的能力。

(2)推動企業的變革與創新

具有危機管理意識的企業能夠時刻保持高度戒備的狀態，時刻關注企業外部環境的變化，及時調整企業內部資源以外部環境。當一件事情發生后，企業管理者就不得不重新審視自身的組織結構、業務流程等環節，迫使企業對內部結構進行調整，糾正那些不適合企業發展的因素。同時，具有危機管理意識的企業，就必須要具有創新精神，而這種創新精神則能使企業由防御危機變為主動出擊，使企業的經濟效益得以穩步提升。

(3)有利于企業形象的建設與維護

企業危機對企業形象的的影響可分為兩個方面。一方面，當企業處理危機的方式不對時，企業會給消費者留下極其消極的影響。而另一方面，從危機爆發前的合理規避，到危機發生時的有力控制，從危機解決的果斷堅決，到消費者損失的大力補償，每一個步驟都是提升企業形象的機會。對于一些大型知名企業而言，當危機發生之后，許多媒體會進行跟蹤報道。企業如果在這個時候能積極有效的處理危機，不但節省了大力宣傳企業的成本，同時還提升了企業在公眾心目中的形象。

3.危機的特征

(1)潛在性

企業的危機總是存在的，根據有關資料統計，在我國，45.2%的企業處于一般危機狀態，40.4%的企業處于中度危機狀態，14.4%的企業處于高度危機狀態。

(2)可預測性

盡管危機在發生前是潛藏在暗處不易被發現的，但任何一件危機事件的發生都不是毫無征兆的，也就是說危機都是可以預測的。

(3)破壞性

無論是任何性質和規模的危機，都有不同程度的破壞性，有些危機使企業損失巨額資產，而有些危機則可能使企業聲譽掃地，甚至破產倒閉。例如，我國著名的三鹿事件使三鹿集團最終落得的被人收購的結局。

(4)不確定性

危機的可預測性是指危機的發生是可以通過某些征兆信號得以預測的，而危機的不確定性在于無法預測出危機發生的具體時間、發生的規模和可能產生破壞的程度。企業的危機就像是一個從雪山上滾下的雪球，雪球會越來越大，破壞性也越來越大，但你卻不知道這個雪球會停在山下的哪個地方以及何時會停止。

(5)擴散效應

危機的擴散效應是指發生在一個企業內部的危機，可能會影響到企業內部相關的其他部門，甚至也可能會影響到其他的企業，危機的擴散效應就是一種多米諾骨牌效應。2000年3月17日晚，位于美國新墨西哥州的飛利浦公司第22號芯片廠的一個車間，因雷電起火，足夠生產數千個手機的8排晶元被燒，數百萬個芯片被粉塵破壞。這場持續了10分鐘的火災影響到遠在萬里之外歐洲兩個最大的移動電話生產商:愛立信和諾基亞。因為這家工廠40%的芯片都由愛立信和諾基亞訂購的。但愛立信對此次火災卻沒有做出有效反應，在市場需求最旺盛的時候，愛立信公司由于短缺數百萬個芯片，一種非常重要的新型手機無法推出，眼睜睜地失去了市場。可見飛利浦公司的火災危機不僅是飛利浦的危機，也影響到了愛立信的手機市場。

(6)迫切性

如不對雪球進行及時處理，雪球的速度會越來越快，體積也會越來越大，破壞性也就不斷增加。企業的危機也是一樣，如果不及時處理，企業自身的損失會增加，而且也可能使更多相關聯的外部企業蒙受損失。

二、危機管理的過程

危機管理中的“危機”既包含了“危難”，有包含了“機遇”，如果處理得當，就能將危難轉化為機遇，化被動為主動，獲得出其不意的效果。那么，危機管理的過程究竟是怎么樣的呢?筆者認為危機管理的過程可以分為三個階段，即預防階段、處理階段和危機后的總結階段。

1.危機管理的預測階段

“居安思危，思則有備。”是中國古代危機管理預防思想的經典概括。英國危機管理專家邁克爾#8226;里杰斯特認為，解決危機的最好方法是預防。的確，任何一項危機的發生都會給企業造成某種程度的破壞，將危機扼殺在襁褓之中則可以將這種損失降至最低。

危機的預防實際上也是一種事前控制，即在危機發生之前，采取一定的措施避免危機的發生。美國新墨西哥州的飛利浦公司的火災發生之后，諾基亞即時的采取了應對措施，馬上從別的廠商處購買生產手機所需要的芯片，從而避免了因芯片短缺而延誤手機生產。相反地，愛立信對此次火災卻沒有做出有效反應，致使該公司的新型手機無法推出，白白的失去了部分手機市場。假如愛立信也能像諾基亞那樣認識到火災可能造成危機，那么新型手機一旦推出，愛立信搶占部分手機市場也是必然的事情。

企業遭受危機并不是一朝一夕的事。任何危機在發生前總有一定的征兆，比如銷售額的連年下降，銷售額增加但利潤未增加甚至虧損，管理層年齡結構不均衡(年齡普遍偏大或者偏小)，流動資金不足，甚至是受到大客戶的牽連等都是危機的征兆。對于出現了的這些征兆，管理者分析這種征兆發生的原因，并即時采取措施以改變狀況，這也就達到了危機預防的目的。比如對于銷售額的連年下降是由于經濟不景氣還是競爭對手所致，經濟不景氣是屬于暫時性的，但如果是競爭對手搶走了顧客，那這種銷售額的下降就足以引起管理層的高度重視，通過推出新產品，或者加強售后服務等措施以留住顧客，增加銷售額。

2.危機的處理階段

危機的處理是指在危機事件發生之后，企業所采取的一系列解決危機的措施。危機的處理階段是企業危機管理中最為重要的一個階段，企業能否將危機帶來的損失減至最低，能否使企業轉危為安，都在很大程度上取決于危機處理的有效程度。危機的處理是一個十分困難并極其復雜的過程，這不僅僅是因為危機本身的復雜多變性，還因為處理過程的有效性會受到管理者有限理性的限制。一般地，我們可以將危機的處理過程分為兩個步驟，即隔離危機與處理危機。

(1)隔離危機

隔離危機就是切斷危機蔓延到其他地區的各種可能途徑。在傳染病區，為防止病情蔓延，對病人采取隔離始終是衛生部門處理問題的第一部。企業危機的隔離也是為了控制危機，防止危機造成的損失擴大。

隔離危機應該從兩方面入手，即人員隔離和事件隔離。在危機發生之后，成立一個專門的危機處理小組來全權負責危機的處理，這也就是危機中的人員隔離。而事件隔離則是針對危機事件本身。例如，在列車行車事故中，除了搶救傷員外，最關鍵的就是開通線路，線路不通，危害也就在不斷擴大，事故引發的連鎖反應也會持續不斷蔓延，線路一旦開通，也就意味這危機已被隔離，全局得到控制。

(2)處理危機

處理危機必須做到又快有準，所謂的快就是要果斷的采取措施。危機被拖延的時間越長，破壞性也就越大。而所謂的準就是要找到危機發生的真實原因，對癥下藥。準是快的前提，只有找出原因，才能迅速的采取行動，如果連原因都還沒有找到便開始處理，就好象醫生在未查出病人病因的情況下就開始下藥，輕者延誤了治病的最佳時機，重者就可能將病人致于死地。

在危機的處理中，企業的高層人員應該給予危機處理人員足夠的權力，使其能充分的調動處理危機所需要的各種資源，這無疑能推動他們迅速的處理危機。

3.危機總結

危機處理工作結束并不意味者危機管理過程的結束，而危機總結才是整個危機管理的終點。在危機處理結束后，企業管理者應該分析危機發生的原因，并對整個危機管理過程的工作進行全面的評估，詳細的列出工作中存在的問題。值得一提的是，企業不應該僅僅對自身內部的危機進行總結，而且也應該利用其他企業的相關經驗教訓來改進自己的工作。

三、給企業的幾點建議

1.制定危機處理計劃

危機處理計劃是企業事先制定的在緊急情況下進行危機控制與處理的指揮與行動方案。它實際上體現了“事前控制”這一職能。在危機發生之前擬訂出處理危機的行動方案，當危機真正發生的時候，企業也就不會驚慌失措了。

危機處理計劃與一般的計劃有所不同，一般的計劃在制定后都要付諸實施，而危機處理計劃是在緊急情況發生之后才實施的計劃。

2.成立危機管理小組

成立危機管理小組是發達國家的經驗，該小組負責危機管理的全過程。小組成員應該來自企業不同層次的人員，包括企業高層管理者、中層管理者好基層員工，適當的時候企業也可以聘請外部專家顧問加入危機管理小組。

成立該小組是十分必要的，它既有利于集思廣益，獲得不同層次的決策建議，同時也有利于計劃的實施。

3.切忌推卸責任

危機發生之后，企業總是該承擔一部分責任，尤其是危機對社會造成重大影響時，企業更加應該積極承擔責任，勇于承擔責任也會得到公眾的同情。相反地，推卸責任不但無法處理危機，而且嚴重損害了企業形象，一旦形象損失，再想挽回就相當困難了。三鹿中毒事件發生之后，首先三鹿集團堅決否認奶粉有問題，同時還出具了相關機構檢查報告(后來被該機構否認)來證明無辜。在辯無可辯之后，又聲稱是不法奶農所為，試圖推卸責任。而伊利和雀巢等則告知消費者說:“奶粉中三聚氰胺含量低于15毫克/公斤是不會對身體造成安全危害的，但公司仍然本著對消費者負責的態度，將會認真妥善地處理好這一事件。”顯然，三鹿集團這種推卸責任的行為會讓它在公眾的心目中的形象大跌，而伊利和雀巢則得到了公眾的同情。

4.充分利用媒體

隨著信息技術的快速發展，當今企業的活動變得日益開放和透明。企業要想壟斷危機的信息已變得不太可能，企業應該及時地向公眾公布危機信息，減少公眾的損失，同時也減少企業自身形象的損失，這時有效的運用媒體就變得十分重要了。

企業既可以利用媒體快速有效的傳播相關信息，使公眾準確了解企業的實際情況，同時，媒體也可以有效地為管理者提供解決問題的外腦，比如一些電視媒體邀請專家對危機進行評論，專家也可能提供一些解決危機的辦法。當然，媒體也可能給企業帶來負面影響，比如信息不對稱使媒體報道了錯誤的信息，這就要求企業跟媒體不斷的進行溝通，使媒體得到準確可靠的信息。

參考文獻:

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