論企業并購重組引發的企業文化沖突

[摘 要] 并購重組是企業整合資源，擴大規模的重要舉措，但是在并購重組過程中，會產生很多問題。文化沖突問題已經被證明是許多失敗收購的根源，本文著力于研究企業并購中的文化沖突，并分析產生文化沖突的原因，因為這對成功實現企業并購至關重要。

[關鍵詞] 企業 并購重組 文化沖突

在競爭日益國際化的背景下，并購重組已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。企業并購是一種通過資本形態的轉化而實現產權轉讓，并以控制目標企業為目的的經濟行為。企業并購重組最關鍵的問題之一，就是企業文化的沖突問題。

一、企業文化沖突

企業文化沖突是企業并購成敗的重要原因。并購雙方由于認識問題的角度、思維方式等方面存在差異，因此，并購后往往產生沖突。并購后的文化沖突是指企業并購后兩個不同特質的文化在相互接觸、交流時產生的撞擊甚至對抗的過程，是并購后企業沖突的集中表現。

二、企業并購重組中企業文化沖突的表現

1.物質文化沖突。企業物質文化是指與企業生產直接相關的物質現象所體現的文化內容，是企業文化的物質基礎。在企業重組過程中，直觀地反映企業的意愿和需求。通過物質文化的整合能夠進一步強化企業員工的協同感和對精神文化、制度文化的理解。企業重組，不能由于企業的隸屬關系、體制機制發生變化而流失原有的企業優秀文化資源，造成重組后企業物質文化的巨大損失。

2.精神文化沖突。精神文化沖突是企業并購重組后最復雜的沖突。當新公司的價值觀、經營理念發生較大變革，且推廣方式不當時，往往會動搖員工經過長期熏陶而根植于內心深處的價值導向、主體意識和思維方式，由此帶來不安、恐慌、反感甚至抗拒心理。其中價值觀是企業員工共同遵循的是非判斷標準，是企業文化的核心。當兩個企業并購后，其文化沖突集中地反映在員工價值觀上。對于經營管理者來說，主要是對風險所持態度的差異而產生的沖突。

經營理念是企業從事生產經營活動的指導思想。企業作為一個盈利性組織，在追求企業財富最大化的同時還應承擔更多的社會責任。由于企業原來的經營理念已經為員工們所認同和接受，成為員工思想的行為準則，當企業并購后這種主體意識將會受到沖擊，通常對新思想會產生排斥和抗拒，阻礙新觀念的形成和樹立。

3.制度文化沖突。是指為實現企業目標，而給企業員工行為制定的規章和制度。企業并購后，必然會對原有的組織機構、管理制度和行為規范，進行調整重構。在這個過程中，新舊制度文化的沖突在所難免。這樣，企業并購后，為轉換經營機制，提高管理和生產效率，保障企業高效運行，必然要創制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統觀念發生碰撞。

4.行為文化沖突。企業行為是指企業員工在處理生產經營、學習娛樂以及與競爭者、合作伙伴關系時的習慣性反應，具體包括企業經營方式、領導風格、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育活動等。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現， 也是企業精神、企業價值觀的折射。

5.利益沖突。利益沖突是主體基于利益而產生的人與人之間的不和諧狀態。不同的企業文化安排意味著對企業員工不同的權益安排。企業文化的變遷必然會帶來企業員工權力、地位及其利益的調整，一旦新的企業文化安排損害了企業員工的利益，它們就有可能從自身的利益出發反對、抵制企業并購。

三、企業并購重組產生企業文化沖突的原因

企業并購重組難，但最難的莫過于企業文化的整合。許多企業在并購前一般只重視戰略和財務因素，忽略兩家企業并購后文化的兼容性，沖突產生于矛盾和差異，文化差異必然會產生摩擦或沖突。產生企業文化沖突的原因主要在于企業文化自身特征、企業內部因素和企業外部環境。

1.企業文化自身特征。企業文化具有鮮明的目的性，緊緊圍繞企業自身為其終極目標服務。這是因為:企業文化與該企業生存發展同生死、共存亡;企業文化的形成與實踐的主體是該企業的員工，員工的切身利益與企業盈利性程度息息相關，不利于企業發展的文化在企業無立椎之地，縱使外來文化的干擾影響，也沒有太多的市場。

企業文化具有普遍性與差異性，有企業就有企業文化，這是不以人的意志為轉移的客觀規律。表現在自己的經營思想、經營理念、組織形式、管理制度、經營目標等。。

企業文化具有滲透性、無形性和穩定性。企業文化存在潛在性、滲透性且難以捉摸使得并購后的文化整合很難引人重視，常被視為財務和組織及產品整合之后的事。文化的存在長于組織的存在， 要改變或創新企業文化需要長期努力，不斷克服文化整合障礙。

企業文化缺乏定性標準。要使文化整合順利進行，就要對企業文化類型有一個客觀評價標準。但企業文化優劣很難客觀評價， 且企業文化有明顯個性化特征， 難以對被并購企業文化形成客觀統一的判斷。

2.企業內部因素。企業文化的差異。不同企業的文化差異客觀存在。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識。

對文化整合的輕視。大多數企業認為企業文化很虛無，把它看成是企業點綴， 認為文化不屬并購考慮的因素，使得文化整合難以良好推進。因而只注重企業文化整合的形式，忽視企業文化整合的內涵。有效的并購重組在于企業文化整合。

3.企業外部環境。政府行為的影響。目前，我國許多企業并購都有政府參與。從本質上講，企業并購應屬企業行為，由市場主導，即使政府參與企業并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業并購在某種程度上更多地表現為政府內部推動的特征，而非市場的自發選擇。

傳統文化和舊體制下落后觀念的束縛。我國企業并購不重視并購文化整合。在西方國家，許多并購公司表現出較好的文化觀念及對文化差異的重視，認真考慮職工需求并建立互信， 通過向經理層提供股票選擇權，尊重其所有權需求等傳統觀念。

參考文獻:

[1]崔茂中 溫艷萍:企業并購的文化整合及其模式選擇[J].生產力研究.2008(2)

[2]周化舉:企業并購中的文化沖突及融合途徑[J].研究.2009(7)

[3]廖作鴻 彭 萍:企業并購的文化沖突.現代企業[J].2008(9)

[4]崔保軍 王令耀:企業并購后的文化沖突與化解[J]. 天津市經理學院學報.2007(8)