杭州S公司寬帶薪酬制度設計

[摘要]本文主要根據寬帶薪酬理論的特征及適用的組織類型，選取杭州S公司作為研究對象，對S公司的薪酬現狀進行分析并指出其存在的問題，引入薪點表法和寬帶薪酬為S公司建立一套切實有效的薪酬體系，同時提出在實施過程中應做好的準備。

[關鍵詞]寬帶薪酬 薪酬設計 薪點表法

一、S公司行業背景和薪酬現狀

杭州S有限公司是一家集生產、銷售、服務于一體的知名制造型企業。公司總部位于杭州經濟技術開發區，現有員工500多名，公司分別在北京、上海、廣州、武漢設立辦事處。杭州公司總部分生產部、質檢部、采購部、行政部、機器人事業部、紡織部、IT部、接頭部、財務部和人力資源部10個部門。隨著近幾年生產制造業的形式大好，該公司取得了長足的發展。員工的數量從1997年的幾十人發展到現在的500多人。而公司的薪酬制度卻沒有隨公司的發展壯大而得到逐步的完善。據公司人力資源部統計資料表明，2008年員工的流失率達25%，2009年員工的流失率則高達30%。而相對公司正常的員工流動率的15%～18%。據筆者調查，S公司的薪酬制度主要存在以下的問題:

1.工作分析和崗位評價不規范，導致崗位薪資沒有明確的反應該崗位的價值。

2.薪酬制度對銷售工程師的激勵性不強。固定薪酬占85%、績效獎金占15%的薪酬發放形式對銷售工程師沒有激勵性。

3.公司薪酬制度結構存在問題。公司不同職位之間沒有拉開差距，造成基層員工對工資不滿意，銷售工程師對薪酬也不滿意。

4.薪酬分配沒有以科學的績效考核為基礎，薪酬分配沒有與績效考核結果有效結合。由于S公司薪酬制度存在的諸多的問題，導致公司雖然工資相對外界來說不低，但是對內缺乏公平性，對員工也缺乏激勵性。根據薪酬設計的原理來說，好的薪酬制度應該具備下面4個要求:對外具有競爭性、對內具有公平性、對員工有激勵性和薪酬制度的可操作性。

二、寬帶薪酬理論及寬帶薪酬的優勢

寬帶薪酬理論是20世紀90年代美國學者愛德華·德勒等學者提出的戰略性薪酬之一。是隨著組織結構扁平化應運而生的一種薪酬制度。根據美國薪酬學會最新的定義，寬帶薪酬是以較少的薪等和較寬的薪酬浮動范圍代替原來較多薪等和較窄薪酬浮動范圍的一種薪酬制度。傳統的薪酬制度一般有20～30個薪酬等級，薪酬浮動范圍只有40%～50%。而寬帶薪酬把原來幾十個薪酬等級整合為3～4個薪酬等級，而浮動范圍達到200%～300%。寬帶薪酬相對于傳統的薪酬體系具有以下幾個方面的優勢:

1.以崗位價值作為確定薪酬的重要因素，體現了薪酬制度對員工的內部公平性。薪酬制度的內部公平性是薪酬設計的一個基本原則，把崗位價值作為公司內部薪酬設計的一個重要因素，有利于對不同序列崗位骨干員工起到吸引、激勵和保留的作用。

2.職位等級劃分寬，淡化了薪酬等級意識。寬帶薪酬打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于提高企業效率和創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效適應外部環境的能力。

3.重視個人技能的增長和能力的提高。在寬帶薪酬制度下，即使是在同一個寬帶薪酬內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍比員工原來的薪酬浮動范圍大的多。員工不需要為了薪酬的增長而去計較職位的晉升，而只注重發展企業所需的技術和能力就可以獲得相應的報酬。

三、薪點表法下S企業寬帶薪酬設計

薪點表法是一種很有效的工資體系，它因簡單且清晰地列示了組織的薪等和薪級的工資點數而得到廣泛的應用。薪點表法是指將企業內的工資水平從低到高劃分為若干等，再將每個薪等劃分為若干薪級。相鄰薪級之間的差距為級差，不同薪等內部的級差并不相同，薪等越高，薪點的數量就越大。設計關鍵是根據市場工資率和企業自身情況確定薪點表的起點和等級內部的級差。明確這兩個基本變量之后就可以確定企業內部薪酬的坐標系，但這個坐標系的最高薪級必須能夠涵蓋企業內部的最高工資水平。薪點表法作為多種工資結構設計的基礎，步驟如下:

1. 進行工作分析和職位評價，為職位分層分類，保持內部公平性

常用的職位評價方法有排序法、職位分類法、要素計點法和因素比較法等。根據筆者對S公司的調查研究，把S公司所有崗位分為核心層、部門主管層、骨干層和基礎員工層4大職層及管理類、技術類、事務類、銷售類、助理類和生產類等6大職類，如表l所示:

2.薪點表法下的寬帶薪酬結構的設計

根據薪酬設計的原則，薪酬體系由3部分組成，即標準薪酬、獎金、津貼福利。

(1)標準薪酬。是根據員工承擔的責任、完成工作的技能或能力和資歷而向員工支付的穩定性報酬。在薪點表法下，企業根據員工對組織的價值來確定員工的基本薪酬點數，即所謂的職位薪點，依此所得的報酬為職位薪酬。此外，企業還會根據員工所擁有的完成工作的知識和薪酬產生影響。因此，標準薪資是由職位薪點、技能薪點和資歷薪點所計算出來的職位薪酬、技能薪酬和資歷薪酬3部分組成，它一般組成員工所得薪酬的固定部分，也是計算員工績效薪酬的基數。

(2)獎金。是為了鼓勵員工為公司創造出超額業績而設計的，根據員工績效上下浮動，其有助于激勵員工提高工作效率和工作質量。績效薪酬根據員工所得的浮動薪點數計算得出。

(3)津貼福利。津貼是為了補償和鼓勵員工在惡劣的工作環境下勞動而計付的薪資，包括崗位、出差津貼等。福利是為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干員工的穩定而支付的各種補充項目，包括各類補貼和保險等。為了說明問題，在設計薪點表時，薪酬結構只包括基本薪資和績效薪資。因此，薪點點數=職位薪點+技能薪點+資歷薪點+績效薪點。

3.薪點表法下的寬帶薪酬水平的設計

(1)根據薪等表進行職位劃分。根據設定的4大職層和6大職類，將其設置為寬帶薪酬中的4大薪酬帶以及薪酬帶中的6大職類，并將組織內的職位按照其重要性劃分為10個薪等。同時，因員工業務技能存在差異，即便是處在相同的職位，承擔相同的職責，工作績效也有很大差異。為了激勵優秀員工，在薪等不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道，我們將各個薪等又分為10個薪級。以公司骨干層為例，骨干層薪酬帶中包括管理類、事務類、銷售類和技術類4大職類，不包含生產類。在每個職類中包含不同層次的薪等，如銷售類包含B2、C1、C2、C3和D1四個薪等。這是因為在各職類中，銷售工程師的業績不同。即使在同一職類中，人員也有不同的薪等，比如薪酬主管和銷售助理主管薪等也會不同，而且工作業績也會因個人績效和能力的不同而發生變化。因此，他們還可能會在同一薪等中處在不同的薪級。

(2)薪等設計及員工薪酬確定。薪點表薪等的上限和下限以及級差的確定要根據企業自身情況而定。但要以能覆蓋企業內部的最高工資水平和最低工資水平為準。假定工資等級的上限和下限分別為1000和21000點，根據適度重疊的原則，規定各薪等基本薪資的中低級別與較低薪等的中高級別重疊。由此推算出各等各級薪等數額，如表2所示:

需要說明的是，各數據以K為單位，如1.0表示該崗位的薪點值為1.0K，即1.0K=1000，說明該崗位的薪點值為1000。其它數據以此類推。而且薪點并不是工資額，它只是一個數值，薪點與薪點值相乘才是工資額。員工薪點數主要由其工作的性質和崗位任職資格中職類、職種的等級所決定，薪點值主要由杭州的社會平均工資和STBL公司的經營績效決定。由于薪酬有基本薪酬和績效薪酬之分，與此相對應，薪點分為固定薪點和浮動薪點，薪點值也分為固定薪點值和浮動薪點值。固定薪點和浮動薪點所占的比例由員工的工作崗位的性質與市場的關聯程度來決定。原則是:事務類人員和技術類人員固定薪點比例應相對較大;工作績效可以量化的生產、銷售類人員及技術類人員，浮動薪點比例應相對較大;生產、銷售和技術類一線人員固定薪點比例相對較小;對于處于核心決策層的各職類的高級管理更應注重的是公司整體的組織構建和戰略目標的實現，為了充分提高其積極性，績效薪點所占的比例要大一些。為方便計算起見，假設固定薪點值為1元，則基本薪酬就是對應的固定薪點，因此，固定薪點越大，基本薪酬就越高。對于績效薪酬則根據組織和個人的經營業績的考核結果，由浮動薪點和浮動薪點值推算得出。具體計算公式如下:績效薪酬=浮動薪點數×浮動薪點值×考核結果系數，浮動薪點值=績效工資總數/員工個人浮動薪點數。

四、結論

S公司的薪酬制度設計方案的主要特點是根據薪點表法設計的原則，結合適合于組織扁平化結構的寬帶薪酬理論薪酬設計體系。新的薪酬制度縮小了薪酬的等級，把原來有十幾個的薪酬等級縮小為四個，但是增加了同一薪等內的浮動范圍，使得薪酬的等級之間的重疊度加大。本文需要指出的是，一套良好的薪酬制度并不一定能保證企業人力資源戰略得以實現，它還需要在實施的過程中得到全體員工的配合，特別是各部門的領導的配合。首先，人力資

源部門應該建立明確的績效考核體系，寬帶薪酬制度的核心是根據員工的績效來決定員工的薪酬，因此良好的績效考核體系就顯得尤為重要。其次，需要對各部門的經理進行培訓，以便他們評定員工的績效時能夠更公平和公正。再次，應該建立良好的福利體系，在員工越來越個性化的時代，員工的需求差異越來越大，而以前固定的福利并不能真正的對員工起到激勵作用，企業雖然發了錢卻得不到想要的結果。彈性的福利體系和自助餐式的福利體系越來越受到員工的歡迎。

參考文獻:

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